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Assurer aux RH une place à la table de la planification stratégique du personnel
Fort de plus de vingt ans d’expérience chez Deloitte et Commonwealth Bank, James Elliott est reconnu pour sa capacité à diriger des équipes performantes et à tirer parti des données et de la technologie, en vue de proposer des expériences exceptionnelles. Porté par un état d’esprit visionnaire, il a fait ses preuves en utilisant la plate-forme Avature pour garder une longueur d’avance en matière de recrutement. Son adoption précoce d’Avature CRM (Gestion de la relation candidats) il y a quatorze ans, alors qu’il travaillait chez Deloitte, illustre parfaitement son approche.
Nous avons eu la chance de recevoir James Elliott lors de notre conférence #AvatureUpfront APAC qui s’est tenue à Sydney, au cours de laquelle il s’est entretenu avec notre PDG, Dimitri Boylan, pour évoquer cette période passionnante pour le recrutement, qu’il définit comme « l’aube d’un autre changement véritablement majeur. »
Au cours de leur échange, James Elliott a fait part de son point de vue sur l’évolution de l’acquisition des talents (AT) et a prodigué des conseils pour résoudre un point de douleur auquel sont confrontées de nombreuses organisations de RH : la non-participation à la planification stratégique du personnel (ou strategic workforce planning). Il a abordé la manière dont la technologie, les compétences et les programmes tels que la mobilité interne, combinés aux données, peuvent aider les RH à avoir toute leur place en matière de planification du personnel. C’est parti !
L’intégration actuelle des nouvelles technologies RH
Bien que James Elliott et Dimitri Boylan aient tous deux souligné que les logiciels de recrutement se situent généralement à la pointe de la technologie RH, ils reconnaissent tous deux la difficulté de faire la part des choses lorsqu’il s’agit d’évaluer les solutions les plus récentes et les plus performantes disponibles sur le marché.
Cette difficulté est aujourd’hui exacerbée par des développements très médiatisés, tels que l’intelligence artificielle (IA), qui se sont immiscés dans la vie courante et sont devenus des sujets de conversation incontournables. Il n’existe aucune technologie qui soit une solution miracle, c’est pourquoi vous devez bien cerner le problème que vous essayez de résoudre afin d’évaluer si cette technologie peut y remédier.
Je pense que [l’approche de l’IA] doit débuter par la définition du problème commercial que vous essayez de résoudre. Je vois beaucoup de gens qui cherchent une solution en quête d’un problème. Il existe une foule de solutions qui brillent de mille feux. (…) On constate également que ce que l’on aurait pu qualifier de technologie d’automatisation par le passé fait souvent l’objet d’un repackaging. »
James Elliott
Talent Thought Leader
Il convient également d’évaluer les références des fournisseurs et de comprendre les capacités d’intégration de chaque technologie. Ces considérations sont critiques pour les grandes entreprises dotées de piles complexes qui doivent éviter d’accumuler une dette technique et de déployer un mélange de solutions ponctuelles qui n’apportent aucune valeur ajoutée.
Les compétences illustrent bien ce problème. La « monnaie commune des compétences n’est pas si commune dans la vie réelle » dans la mesure où chaque système dispose de sa propre ontologie et de sa propre fonctionnalité en matière de compétences. Les entreprises ne disposent pas d’un framework sous-jacent qui permette de garantir que les compétences sont détectées, traduites et comprises dans l’ensemble de ces points de données.
Même si avec l’IA, tout ce qui brille n’est pas d’or, celle-ci a la capacité de combler ce fossé entre les différentes ontologies de compétences grâce à des innovations telles que le matching (mise en correspondance). Dans le même temps, elle peut améliorer l’automatisation à travers de multiples points de contact du recrutement et de vos programmes de talents au sens large.
Vous avez soulevé un point intéressant, à savoir la capacité de passer d’un ensemble de compétences à un autre. En réalité, une partie de la solution réside dans la capacité à utiliser l’IA pour faire correspondre une ontologie à une autre, de façon à disposer d’une devise suffisamment flexible pour fonctionner aussi bien dans un système que dans un autre. Pour bon nombre de nos clients, il n’est pas envisageable de reconstruire toute la pile. »
Dimitri Boylan
Avature Founder & CEO
En examinant attentivement le problème que vous souhaitez résoudre, il vous sera plus facile d’identifier les domaines dans lesquels les nouvelles technologies, telles que l’IA, peuvent apporter une véritable valeur ajoutée. De plus, en travaillant en étroite collaboration avec un architecte pour réfléchir aux opportunités et aux défis à long terme des nouvelles solutions, vous pourrez mieux appréhender les flux de données et déployer des solutions pour soutenir une approche fondée sur une plateforme.
Les RH et la planification stratégique du personnel
Au cours des dernières années, la nécessité pour la fonction RH d’être étroitement impliquée dans la planification stratégique du personnel le plus tôt possible s’est considérablement accélérée.
Alors que de nombreuses organisations ont opté pour des stratégies de localisation flexibles après la pandémie, James Elliott insiste sur le fait que l’implication des RH peut contribuer à façonner une approche plus réfléchie et plus efficace en se concentrant sur la chaîne d’approvisionnement en talents et en donnant des conseils quant à l’endroit où la demande de l’entreprise peut être le mieux satisfaite.
Ce sont là des décisions à prendre sur le long terme, et la possibilité d’intervenir à un stade précoce et de contribuer à l’élaboration de certaines de ces décisions avant d’aborder des questions telles que la conception des postes, constitue une réelle valeur ajoutée pour les RH impliquées dans ces questions. »
James Elliott
Talent Thought Leader
Or, dans de nombreuses organisations, ce sont les dirigeants qui prennent les décisions en matière de planification stratégique du personnel, derrière les portes du bureau du chef des opérations. Dans d’autres, le service RH soumet proactivement des questions et des suggestions, mais l’entreprise ne perçoit pas la valeur de ces contributions.
Durant longtemps, les entreprises ont planifié leurs stratégies en partant du principe que les talents seraient tout simplement au rendez-vous. Mais cette époque est révolue et la planification séparée des stratégies d’entreprise et des stratégies de gestion des talents n’est plus efficace.
Les défis rencontrés au début des années 2020 avec le COVID et l’énorme croissance de la demande de talents en 2021 et 2022 ont véritablement mis en exergue, aux yeux des chefs d’entreprise, la nécessité de planifier une stratégie opérationnelle en même temps qu’une stratégie de gestion des talents. Je crois que pendant de nombreuses années, j’ai vu des entreprises planifier leur stratégie opérationnelle en partant du principe que les talents allaient rester là à attendre, que les talents étaient une denrée inépuisable. »
James Elliott
Talent Thought Leader
La consolidation de la collaboration entre l’entreprise et les RH, et la planification de leurs stratégies en tandem permettent aux organisations d’être mieux équipées pour exploiter les sources alternatives de talents afin de répondre aux demandes de manière rapide et rentable.
Nous devons faire preuve de beaucoup d’intelligence dans la manière dont les talents circulent dans nos pipelines aussi en interne parce qu’il y a cette énorme abondance de compétences qui, lorsqu’arrive la demande et que nous n’arrivons pas à trouver ces talents en externe, nous réalisons que ces talents se trouvent tout simplement déjà installés dans le bureau d’à côté. Il nous faut donc mieux appréhender ces compétences et renforcer la mobilisation de l’organisation en interne. »
James Elliott
Talent Thought Leader
Comment les RH peuvent-elles participer à la planification stratégique du personnel ?
Même si chaque organisation est confrontée à une réalité unique en termes de collaboration entre les RH et l’entreprise, ce qui freine souvent les RH à s’impliquer davantage dans la planification stratégique du personnel, c’est l’absence d’un point de vue solide étayé par des données.
James Elliott a insisté sur le fait qu’un état d’esprit axé sur les données est présent dans ces organisations RH qui non seulement ont leur mot à dire dans ces décisions, mais qui parfois même les dirigent. Selon Dimitri Boylan, « il n’est pas facile de refuser de bonnes données » sur ce qui se passe sur le marché, sur les talents dont dispose l’entreprise en externe et en interne et sur ce qui peut être fait pour améliorer les compétences existantes afin de pourvoir plus rapidement les postes critiques.
Je crois que les fonctions d’acquisition de talents disposent d’une énorme quantité de données sur les talents externes, à condition d’en saisir l’opportunité. Mais pour prendre part aux échanges, il faut pouvoir mettre les données sur la table. Voilà sans doute où nous nous sous-estimons parfois en n’arrivant pas à la table avec les outils adéquats. »
James Elliott
Talent Thought Leader
La planification du personnel ne peut plus se faire dans une tour d’ivoire. La fonction d’AT dispose d’une mine de données inestimables, si bien qu’être transparent et prendre le temps de partager ces informations peut être un mécanisme très efficace pour collaborer de manière plus stratégique avec la direction et s’asseoir à la table où se tiennent les débats décisifs.
Commencer par les données n’est pas toujours très agréable, mais l’investissement est très vite rentabilisé, même s’il s’agit d’investir du temps pour comprendre ce qui s’est passé le trimestre dernier, ou le trimestre précédent, comment les gens réagissent à notre marque employeur, quels sont les points de données anecdotiques concernant ce que j’entends et ce que je vois sur le marché extérieur. »
James Elliott
Talent Thought Leader
L’expansion de l’acquisition des talents
L’acquisition de talents revêt un statut unique au sein de l’organisation. Il incombe aux recruteurs de doter l’entreprise des bons talents, au bon moment et à un coût raisonnable, tout en veillant au respect de la marque employeur et de l’expérience de la marque.
Ce rôle est axé sur le service et les recruteurs ont toujours porté plusieurs casquettes, mais ils se sont surtout concentrés sur les talents externes. Toutefois, au cours des dernières années, l’acquisition de talents a parfois élargi ses horizons à la mobilité interne. En pareil cas, les recruteurs collaborent avec l’entreprise, la gestion de la performance et les équipes d’apprentissage et de développement pour comprendre quelles compétences peuvent être développées, à quel niveau il est nécessaire de revaloriser (« upskill ») ou de requalifier (« reskill ») les compétences et quelles compétences doivent être acquises en externe.
Cette casquette, qui n’existait pas il y a dix ans, recèle un potentiel de transformation pour l’acquisition de talents. Comme l’explique Dimitri Elliott, « [la mobilité de carrière] peut permettre d’obtenir ce facteur d’engagement et de rétention qui, nous le savons tous, est si important au sein des organisations : la plupart des personnes quittent une organisation parce qu’elles ont l’impression de ne plus évoluer et de ne plus se développer. Enfin, vous pouvez renforcer les capacités de l’organisation. Nous nous sommes récemment orientés vers un environnement plus agile, dans lequel nous avons vraiment besoin de personnes à même de comprendre comment opérer au sein d’équipes interdisciplinaires, et d’être des experts en la matière, tout en étant conscients des autres composantes de l’organisation. Quelle puissance cela représente quand vous vous déplacez un peu plus souvent et que vous disposez d’une main-d’œuvre légèrement plus fluide. »
Pour les équipes d’acquisition de talents qui commencent à s’intéresser de plus près à la mobilité interne, les liens avec la planification stratégique du personnel se consolident. En investissant du temps et des ressources dans l’élaboration d’une stratégie de mobilité interne, en identifiant les personnes qui ont besoin d’une revalorisation ou d’une requalification de compétences, en déterminant les compétences qui deviennent obsolètes et celles qui resteront essentielles, pour ensuite décider s’il convient de combler ces lacunes avec des talents internes ou externes, on obtient une planification du personnel qui tient compte des réalités du terrain.
Le profil du recruteur dans le nouveau paradigme
S’il est vrai que la mission de créer un marché florissant de la mobilité interne est séduisante, la résistance au changement au sein des organisations, en particulier les plus grandes, peut se révéler relativement forte. James Elliott nous a ici fait part de son optimisme. L’AT, qui a une connaissance approfondie du comportement humain, est la mieux placée qui soit pour relater une histoire captivante, susciter l’adhésion et surmonter les obstacles qui peuvent se dresser face à un changement culturel profond.
La plupart des choses que je lis et de ce que je vois à l’extérieur me font dire que si nous voulons vraiment opérer une transformation et devenir une organisation plus numérique, plus agile, avec de la résilience et de l’adaptabilité, alors nous devons avoir une main-d’œuvre plus fluide. Nos collaborateurs doivent être plus aptes à se déplacer au sein de l’organisation, que ce soit en transférant leurs compétences vers des missions temporaires ou en passant plus efficacement d’un emploi à l’autre. À mon sens, nous pouvons vraiment jouer un rôle déterminant en commençant à faire évoluer cette culture et en aidant l’entreprise à se préparer à cette prochaine évolution. »
James Elliott
Talent Thought Leader
Si les recruteurs veulent encourager les responsables du recrutement à envisager leurs postes vacants sous un autre angle (c’est-à-dire, en se tournant vers l’interne avant de se tourner vers l’externe et d’envisager des possibilités de développement et de revalorisation des compétences), il leur faut commencer à travailler plus que jamais en étroite collaboration avec l’entreprise. Cela implique d’avoir des échanges de qualité sur la culture, la mobilité, la revalorisation et la requalification des compétences, et de devenir de véritables catalyseurs du changement.
L’intimité commerciale constitue la compétence clé. Pour cette raison, je pense que nous devons disposer de recruteurs compétents capables d’aborder tous ces sujets : la DEI, la sélection et la culture d’entreprise. C’est la raison pour laquelle je pense que les recruteurs sont au cœur de l’équipe RH. »
James Elliott
Talent Thought Leader
James Elliott nous a ensuite fait part d’une anecdote marquante qui démontre la valeur d’une équipe de recruteurs capables de s’engager de manière significative auprès des dirigeants d’entreprise. Après avoir consacré du temps à l’acquisition de compétences dans certains domaines d’activité, les recruteurs ont réalisé que l’absence d’adhésion des responsables du recrutement à l’initiative les empêchait d’en tirer le meilleur parti. Cette situation a conduit à une série d’entretiens d’alignement entre les recruteurs et les responsables du recrutement, ce qui a favorisé l’adhésion et a permis la requalification des compétences de 1 200 personnes qui ont ainsi pu être affectées à de nouveaux postes.
Les recruteurs d’entreprise n’ont jamais été aussi sollicités. Pour cette raison, les grandes organisations déterminées à mettre en place des équipes d’acquisition de talents performantes doivent fournir une formation constante, des outils efficaces, une technologie intuitive et davantage de données afin de permettre aux recruteurs de collaborer efficacement avec les dirigeants d’entreprise.
Quelle sera la suite ?
Les directives autour de la transformation, de l’agilité et de l’utilisation de l’IA qui émanent de la direction et sont transmises aux RH peuvent sembler quelque peu vagues. Les professionnels des talents devront déterminer comment transformer ces directives en actions concrètes et sources de valeur ajoutée qui soutiennent la transformation numérique au sens large de l’entreprise ainsi qu’une authentique transformation des RH.
Alors que les RH occupent désormais une place à la table où sont prises les décisions les plus stratégiques concernant les activités et les talents, les professionnels des talents devront s’habituer à collecter des données, à fournir des résultats et à présenter à la direction une vision bien ficelée. Au cours des prochaines années, il ne s’agira pas seulement pour les RH d’être prêtes à affronter le changement, mais d’en être à l’avant-garde.
Nous avons devant nous cinq ou dix années vraiment enthousiasmantes en termes de vitesse de développement, de sophistication et de technologie dans tous les secteurs. Mais à mon sens, c’est surtout notre secteur qui va connaître une évolution fulgurante. »
James Elliott
Talent Thought Leader
