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De l’externalisation à l’appropriation : le parcours de recrutement interne de Fonterra
Avec des exportations d’une valeur moyenne de 55 millions de dollars par jour, Fonterra assure 30 % des exportations mondiales de produits laitiers, ce qui fait de cette multinationale le plus grand exportateur mondial de produits laitiers et un leader mondial dans le domaine de la science et de l’innovation laitières.
Si ces chiffres sont spectaculaires, son modèle d’entreprise l’est tout autant : Fonterra est une coopérative laitière multigénérationnelle détenue par environ 9 000 agriculteurs néo-zélandais. Créée par le peuple et pour le peuple, Fonterra se doit de disposer d’une stratégie d’acquisition de talents solide et bien pensée pour s’adapter aux défis du recrutement dans les zones rurales de Nouvelle-Zélande, et garantir la continuité des activités d’une coopérative laitière riche de plus de 150 ans d’histoire.
Dans le cadre de notre récente conférence AvatureUpfront APAC, Keith Muirhead, General Manager of Talent Acquisition chez Fonterra, a rencontré Dimitri Boylan, Founder and CEO d’Avature, afin d’évoquer les défis et les réussites de la centralisation des fonctions de recrutement au sein d’une coopérative multinationale.
Keith Muirhead a également partagé ses observations concernant la transition d’un modèle de recrutement externalisé à un modèle de recrutement interne. Cette démarche a permis de rapprocher l’acquisition de talents de l’activité commerciale et de conférer à Fonterra un rôle central à la planification stratégique des effectifs et au plan de relève, une tendance émergente dans les stratégies modernes d’acquisition de talents. Poursuivez votre lecture pour en apprendre davantage.
Relever les défis du recrutement dans l’industrie manufacturière régionale
Au cours de la discussion avec Dimitri Boylan, Keith Muirhead a fait état de certains des défis auxquels est confrontée l’industrie laitière et a souligné la difficulté de sourcer des talents dotés des bonnes compétences. La pénurie de talents se fait sentir dans différents domaines de l’entreprise, notamment pour l’un des emplois les plus fondamentaux : la collecte du lait. Si l’entreprise Fonterra ne parvient pas à collecter le lait, elle ne peut pas le transformer en produits laitiers. Or, il est très difficile de trouver des chauffeurs possédant le permis de conduire requis pour conduire les camions-citernes à lait.
Le vieillissement de la main-d’œuvre est un problème à long terme qui exacerbe la pénurie de compétences de l’organisation. Keith Muirhead a insisté sur le fait que si Fonterra est une coopérative mondiale, c’est aussi un fabricant régional qui doit collecter le lait sur 28 sites de production répartis dans tout le pays, principalement dans les zones rurales. À l’instar de nombreuses économies développées, la Nouvelle-Zélande se caractérise par une population vieillissante, une tendance encore plus prononcée en dehors des grandes villes.
Fonterra doit donc non seulement chercher à rendre l’industrie laitière attrayante, mais aussi à attirer du monde dans les régions rurales productrices de lait. C’est dans ce contexte que Keith Muirhead a rejoint l’équipe de Fonterra en vue de transformer sa stratégie d’acquisition de talents et de relever ces défis à long terme.
Fonterra passe du RPO au recrutement interne
Malgré l’absence de problème majeur dans son ancienne approche externalisée du recrutement, Fonterra a constaté que ce modèle ne lui permettait pas d’entrer en contact avec les candidats.
Nous sommes une entreprise de consommation et, la plupart du temps, les gens vont toucher le produit et leur seul autre lien avec la marque se fait par l’intermédiaire des recruteurs. »
Keith Muirhead
General Manager of Talent Acquisition at Fonterra
Keith Muirhead et son équipe ont jugé que, du point de vue de l’appropriation (ou ownernship) stratégique, ils seraient mieux placés pour atteindre les objectifs à long terme de Fonterra en rapatriant l’AT en interne.
L’appropriation de la porte d’entrée, l’appropriation de la marque, l’appropriation des données et de la technologie, et tous ces éléments doivent avoir un sens. »
Keith Muirhead
General Manager of Talent Acquisition at Fonterra
Ainsi, en tenant compte des objectifs stratégiques et des paramètres clés, tels que la qualité, la rapidité et le coût, la stratégie d’AT de Fonterra a été élaborée en vue d’une transformation.
À la pointe du changement technologique grâce à Avature
Pour opérer des changements aussi fondamentaux dans l’entreprise, il était évident que Fonterra devait s’appuyer sur la technologie adéquate. Pour avoir déjà joué le rôle de décideur clé dans la mise en place du logiciel Avature pour l’une des plus grandes sociétés cotées de Nouvelle-Zélande, Fletcher Building, Keith Muirhead savait qu’Avature constituerait une ressource inestimable pour la mise en place de l’AT au sein de Fonterra.
Certes, il n’est pas toujours facile d’introduire une nouvelle technologie dans une organisation, que ce soit en raison des difficultés d’intégration avec les systèmes existants de l’entreprise ou des difficultés pour obtenir l’adhésion du reste de l’équipe. Chez Fonterra, le fait de disposer d’une ressource interne dédiée à l’implémentation et à l’interprétation entre l’AT et l’équipe informatique a grandement facilité l’adoption d’Avature.
J’ai fait venir avec moi une personne formidable avec laquelle j’avais déjà travaillé, qui connaissait parfaitement le produit et qui a véritablement fait office d’interprète entre l’équipe d’AT et l’équipe informatique. »
Keith Muirhead
General Manager of Talent Acquisition at Fonterra
La prise en compte des feedbacks a également joué un rôle clé dans l’adoption à grande échelle de la nouvelle technologie.
Nous ne cessons de collecter des données sur les expériences et plus particulièrement auprès des responsables du recrutement. Ces derniers ne mâchent pas leurs mots lorsque tout ne fonctionne pas comme prévu et qu’ils ont besoin de poursuivre leur travail. Alors, de quelle manière peut-on simplifier les choses ? Comment automatiser ces processus autant que possible sans perdre la dimension humaine ? C’est à ce niveau que la technologie peut entrer en jeu. »
Keith Muirhead
General Manager of Talent Acquisition at Fonterra
Le personnel n’est évidemment pas le seul à ressentir l’impact de la nouvelle technologie. Les candidats ont des attentes de plus en plus élevées et sont parfaitement habitués aux produits de grande consommation dans tous les domaines qu’ils côtoient. Keith Muirhead a mis l’accent sur ce point pour ce qui est de l’expérience candidat :
Vous les retenez pendant 20 secondes dans le cadre d’un processus de candidature, et si ce processus n’est pas digne d’un consommateur, ils iront travailler chez vos concurrents qui viennent de rendre la candidature encore plus facile. Il est donc primordial de disposer du bon produit. »
Keith Muirhead
General Manager of Talent Acquisition at Fonterra
Les résultats transformationnels de l’internalisation de l’AT
Un alignement stratégique au plus près des activités de l’entreprise
En évoquant l’ancien modèle de RPO de Fonterra, Keith Muirhead a reconnu qu’une séparation s’était opérée au fil du temps en raison du rôle des recruteurs en tant que prestataires de services. La décision de Fonterra d’intégrer l’AT en interne a inversé la donne.
Parmi les grands changements qui se sont produits presque instantanément, on trouve que cette intégration de l’AT se fait au plus près de l’entreprise. »
Keith Muirhead
General Manager of Talent Acquisition at Fonterra
Keith Muirhead a par ailleurs fait remarquer que l’acceptation des fonctions d’AT en interne et leur maturité ont beaucoup évolué. Il y a de cela vingt ans, les cadres avaient pris l’habitude de travailler avec des agences et de profiter de tous les avantages qui en découlaient. Le fait de prouver la capacité des équipes d’AT et l’impact qu’elles pouvaient avoir au-delà de la transaction a donc marqué un changement profond.
À la différence de l’époque où Fonterra utilisait un modèle RPO, l’équipe de recrutement prend désormais part aux échanges sur les talents, le plan de relève ainsi que sur la planification stratégique du personnel. Depuis que l’AT s’effectue en interne, Fonterra a été en mesure de mieux équilibrer les besoins à court et à long terme de l’entreprise. Certes, il existe des postes à pourvoir dans l’immédiat pour assurer le bon fonctionnement des usines, mais l’accent est désormais porté sur les besoins en recrutement dans les cinq à dix ans à venir et sur la planification en conséquence.
Améliorer l’expérience des candidats internes
Le débat s’est rapidement porté sur la mobilité interne et Keith Muirhead a révélé qu’environ 45 % des recrutements de Fonterra se font actuellement en interne, ce qui s’explique par l’importance accrue accordée par l’entreprise à la mobilité interne et par sa volonté d’offrir une expérience exceptionnelle grâce au logiciel Avature.
En revanche, Dimitri Boylan et lui-même ont également évoqué l’ironie du sort : alors que les candidatures internes méritent sans doute une attention particulière, l’expérience offerte est souvent inférieure à celle des candidats externes. Dans cette optique, Fonterra a rendu l’expérience candidat plus homogène en mettant en place un chatbot conversationnel sur ses sites carrière tant pour les candidats internes que pour les candidats externes.
L’expérience employé devrait non seulement s’aligner, mais il existe une autre ironie du sort : les recruteurs sont censés en savoir plus sur les candidats internes, mais ce n’est souvent pas le cas en raison d’un manque de données.
Si vous en savez davantage sur eux [les candidats] grâce aux données externes qu’aux données internes, c’est que vous ne disposez pas de suffisamment de données internes. »
Dimitri Boylan
Founder and CEO of Avature
Mais contrairement aux candidats externes, les recrues internes s’attendent à ce que le recruteur connaisse déjà leurs compétences et leur expérience, d’où l’importance de la formation et de la collecte de données dans ce domaine.
Je pense que nous devenons de plus en plus avisés quant à la manière dont nous collectons les données et les dossiers en notre possession, et quant à la manière dont nous traitons ces collaborateurs tout au long du processus, en veillant à ce que l’expérience reste positive. »
Keith Muirhead
General Manager of Talent Acquisition at Fonterra
En collectant de meilleures données, Fonterra parvient à mieux connaître ses candidats internes, ce qui, en retour, améliore l’expérience candidat. Keith Muirhead a également fait savoir que Fonterra a pu s’appuyer sur ces données et améliorer davantage l’expérience candidat en organisant des ateliers de coaching professionnel afin de faciliter des entretiens de carrière plus efficaces et positifs au sein de l’entreprise.
Une approche de la gestion des talents fondée sur les compétences
Tout naturellement, la discussion s’est portée sur le rôle des compétences dans la stratégie de gestion des talents de Fonterra.
Si Fonterra a l’ambition d’adopter une approche de la gestion des talents fondée sur les compétences, Keith Muirhead a expliqué que cela ne fut pas une mince affaire. Le passage à une approche fondée sur les compétences n’a pas seulement été un défi en termes de technologie utilisée pour collecter des données sur les compétences, mais aussi sur le plan culturel.
Keith Muirhead a souligné que les cadres ont souvent tendance à garder précieusement les talents au sein de leur propre équipe au lieu de réfléchir à la manière dont ces talents pourraient être utilisés au mieux pour l’ensemble de l’entreprise. Ainsi, l’accompagnement des managers sur les avantages de la mobilité des employés au sein de l’organisation fera à l’avenir partie intégrante du programme des responsables de Fonterra.
Constituer une équipe d’AT performante
Au-delà des nombreux avantages liés à la mise en place de la capacité de recrutement de Fonterra en interne, la conversation s’est conclue par une analyse de l’évolution considérable du rôle du recruteur. Dimitri Boylan a souhaité s’informer sur la manière dont Keith Muirhead recrute pour ses équipes d’AT dans cette perspective.
Keith Muirhead a expliqué que pour constituer une équipe performante, il recherchait avant tout des êtres humains de qualité. En effet, les responsabilités liées à cette fonction incluent le contact avec des individus et des vies.
Il attache également une importance toute particulière à la curiosité et recherche des personnes désireuses d’apprendre, d’observer ce que font les autres et d’évoluer en permanence. Keith Muirhead déconseille de cantonner les gens dans des cases et préconise plutôt d’encourager un sentiment d’appropriation où les partenaires de l’acquisition de talents réfléchissent sur le long terme et se sentent responsables de leur unité commerciale.
Si vous décomposez les rôles de manière fonctionnelle et que vous avez la participation de cinq ou six recruteurs, vous ne suscitez pas nécessairement un sentiment d’appropriation. Si vous éprouvez un sentiment d’appropriation, il vous faut alors vous orienter vers la recherche de solutions. Vous vous devez de réfléchir à la manière d’utiliser au mieux les ressources dont vous disposez pour votre équipe, et je crois que le rôle est un peu plus joyeux lorsque vous jouissez d’une telle diversité. »
Keith Muirhead
General Manager of Talent Acquisition at Fonterra
Keith Muirhead a en outre fait remarquer qu’un sentiment accru de participation à la réussite de l’entreprise, associé à une utilisation stratégique de la technologie, joue un rôle essentiel dans la réduction de l’épuisement professionnel au sein des équipes d’AT. La technologie a permis à Fonterra d’automatiser les tâches administratives répétitives, libérant ainsi le temps de son équipe d’AT pour lui permettre de réfléchir de manière stratégique et de se concentrer sur des tâches plus longues à accomplir, mais qui contribuent à la réalisation des objectifs stratégiques.
La spécialisation poussée de l’équipe d’AT interne de Fonterra est un autre facteur qui a joué un rôle déterminant dans sa transformation. Chez Fonterra, l’équipe d’AT est composée de membres dédiés au branding et au marketing, de spécialistes de la technologie, de spécialistes du sourcing etc. La mise à disposition des ressources adéquates à chaque membre de l’équipe a été essentielle pour exploiter la puissance d’une main-d’œuvre variée et spécialisée.
Pour finir, Keith Muirhead a aussi mis en lumière le rôle essentiel que joue le leadership dans une transformation réussie de l’acquisition des talents.
Je pense que du point de vue du leadership, il faut apporter de la clarté, de l’inspiration et des ressources. J’ai eu la chance de bénéficier du soutien de mon chef et de disposer des ressources nécessaires. »
Keith Muirhead
General Manager of Talent Acquisition at Fonterra
Grâce aux ressources adéquates et à la clarté nécessaire, Keith Muirhead a travaillé avec l’équipe de manière à ce qu’elle se sente partie prenante de l’évolution de l’AT de Fonterra. Les résultats obtenus ont été une véritable source d’inspiration.
Je parle à l’équipe de ce concept, qui ne consiste pas en un employeur de choix, mais en une fonction de choix. Nous voulons que les gens regardent notre équipe en disant : « Waouh ! C’est formidable ce qu’ils font ! » Si l’on parvient à insuffler cette énergie à l’équipe, je pense que l’on est sur la bonne voie. »
Keith Muirhead
General Manager of Talent Acquisition at Fonterra
