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Table des matières
1. Introduction
2. Qu’est ce que la planification stratégique du personnel ?
3. Le rôle de l’acquisition de talents dans la planification stratégique du personnel
a. La technologie et l’avenir de la planification stratégique du personnel
4. Comment l’AT peut renforcer l’agilité des organisations en constante évolution
5. Réflexions finales : appel à l’action pour les leaders de la gestion des talents
Introduction
Imaginez que votre organisation agisse en qualité de grand maître dans une partie d’échecs aux enjeux considérables. Chaque pièce de l’échiquier représente un élément déterminant de votre personnel : chaque employé, chaque rôle et chaque compétence possédant une valeur unique et une importance stratégique. L’échiquier symbolise le paysage commercial avec sa grille complexe, truffée d’opportunités et de défis imprévus.
Pour remporter la partie, il ne s’agit pas d’effectuer des mouvements isolés, mais d’observer l’ensemble de l’échiquier, d’anticiper les coups et d’aligner les pièces avec une stratégie qui s’adapte à l’évolution des conditions. Telle est l’essence même de la planification stratégique du personnel (PSP), de l’anglais Strategic Workforce Planning (SWP) : une orchestration habile où chaque décision contribue aux objectifs immédiats et à la réussite à long terme de l’entreprise.
Bien souvent, les organisations ne parviennent pas à gérer leurs effectifs de manière aussi stratégique qu’elles le devraient, estimant qu’il s’agit d’un exercice coûteux ou excluant les parties prenantes essentielles qui possèdent pourtant des informations précieuses. En effet, une enquête menée auprès de plus de 130 responsables RH a révélé que seuls 32 % d’entre eux participent activement à la planification des effectifs.
L’étude montre que même lorsque les responsables de l’AT sont impliqués, on ne les laisse pas prendre place à la table des négociations dans les deux tiers des cas. Dans un marché de plus en plus concurrentiel, ce point est loin d’être anodin. Les talents constituent une ressource limitée, les plans sont toutefois élaborés en supposant que les candidats qualifiés sont indéfiniment disponibles et que l’AT répondra à la demande, ce qui nous mène vers un autre paradoxe.
Alors même que les chefs d’entreprise se disent être de plus en plus préoccupés par les pénuries de compétences, 26 % d’entre eux considérant la pénurie de talents comme la principale menace pour leurs perspectives commerciales, de nombreuses organisations réduisent leurs dépenses en matière d’acquisition de talents.
Cette situation complexe renforce l’idée que l’AT devrait jouer un rôle plus important dans la PSP. Qu’il s’agisse d’établir un partenariat plus étroit avec l’activité commerciale ou d’exploiter des données et de tirer parti de la technologie, nous allons aborder les étapes à suivre afin de permettre à l’AT de prendre toute sa place en matière de planification des effectifs et ainsi de contribuer à créer une main-d’œuvre prête pour l’avenir.
Qu’est ce que la planification stratégique du personnel ?
La planification stratégique du personnel (ou strategic workforce planning) consiste à aligner les objectifs commerciaux d’une organisation à long terme sur sa stratégie en matière de talents, en veillant à ce que les bonnes personnes dotées des bonnes compétences soient en place pour répondre aux demandes à venir. Il s’agit d’analyser les capacités actuelles de la main-d’œuvre, de prévoir les besoins futurs en matière de compétences et d’identifier de manière proactive les lacunes afin de remédier à toute pénurie potentielle.
La PSP ne se limite pas aux demandes d’embauche immédiates. Il intègre des stratégies telles que le plan de relève, qui garantit que les organisations sont préparées aux transitions de leadership, et la mobilité interne, qui permet aux employés de changer de rôle tout en bénéficiant d’initiatives ciblées de revalorisation des compétences (ou upskilling) et de requalification (ou reskilling) des compétences afin de rester cohérent avec l’évolution des besoins de l’entreprise.
En outre, la PSP comprend l’emploi stratégique d’une main-d’œuvre occasionnelle, telle que les indépendants et les freelances, afin de s’adapter à l’évolution de la demande et de veiller à conserver l’aspect flexible et résilient de la main-d’œuvre en vue de faire face aux fluctuations du marché.
Le rôle de l’acquisition de talents dans la planification stratégique du personnel
La dernière enquête de Korn Ferry révèle que les talents ne représentent pas seulement une préoccupation, mais une priorité pour les leaders RH. Le rôle central dans la planification stratégique du personnel joué par l’AT devient par conséquent indispensable.
Cependant, les équipes d’AT étaient traditionnellement considérées comme purement opérationnelles, chargées de répondre aux demandes au fur et à mesure des besoins. Les technologies existantes ont renforcé ce rôle limité, ne fournissant pas à l’AT les données ou les informations nécessaires pour devenir plus stratégique.
Sans accès à des données exploitables en temps réel, souvent difficile en raison des approches cloisonnées, les équipes d’AT ne disposent pas de la visibilité nécessaire pour influencer les décisions stratégiques en matière de main-d’œuvre. En effet, selon l’étude de Bersin, 56 % des leaders RH admettent que leurs solutions technologiques actuelles ne s’alignent pas sur les besoins de leur entreprise, en particulier lorsqu’ils se trouvent en pleine transformation numérique.
Les 44 % restants ont évolué, et il est à espérer que ce chiffre ne cessera d’augmenter. Grâce aux technologies modernes et à l’accès à des données en temps réel, ces équipes d’AT jouent le rôle de conseillers stratégiques et offrent une connaissance et une vision du marché inestimables.
Après tout, même si l’IA et l’automatisation continuent de transformer l’AT, le cœur de la fonction reste profondément humain, car ce sont les équipes de recrutements modernes qui façonnent la culture organisationnelle et comprennent la dynamique unique des rôles au sein de l’entreprise. Ces équipes sont conscientes des compétences faciles à sourcer et celles qui se font rares, elles sont en mesure d’identifier les tendances et de suggérer des recommandations précieuses permettant à l’entreprise de disposer des personnes dont elle a besoin au moment opportun.
Cette bonne connaissance de certaines compétences disponibles en externe leur permet par exemple de proposer de confier un poste ouvert à un travailleur indépendant pour répondre à un besoin urgent de l’entreprise. De même, ils peuvent suggérer d’étendre les recherches au niveau géographique lorsque les talents sont coûteux ou difficiles à trouver.
Pour que l’AT puisse consolider son rôle de conseiller dans les échanges sur la planification stratégique du personnel, sa connaissance approfondie du marché ne suffit pas à elle seule. En effet, il lui faut également disposer des bons outils afin d’étoffer son rôle.
La technologie et l’avenir de la planification stratégique du personnel
Comme nous l’avons vu, les équipes d’AT se transforment en conseillers stratégiques à des rythmes différents. Les personnes déjà présentes aux réunions tirent parti d’informations précieuses en vue d’orienter la prise de décision.
Pour ceux qui n’en sont pas encore là, il est essentiel d’investir dans une technologie de pointe afin de surmonter les difficultés et de passer d’une stratégie réactive à une stratégie proactive. Ces systèmes modernes permettent de prendre des décisions stratégiques éclairées, en donnant accès à des données essentielles et à des capacités de reporting avancées.
Des organisations de premier plan telles que McCann Worldgroup bénéficient déjà de stratégies d’acquisition de talents fondées sur des données, avec l’appui d’une technologie adaptée. Pour l’organisation, les données constituent un élément fédérateur qui l’aide à établir des liens plus étroits et à fournir des informations précieuses aux parties prenantes.
Si vous adoptez la meilleure approche, vous êtes en mesure de faire le lien et de tirer parti de la cohérence que vous intégrez dans ces outils afin d’obtenir ce dont vous avez besoin, d’obtenir les données et d’en tirer des informations. »
Lori Woodcock
SVP of Talent Technology, McCann Worldgroup
La technologie joue également le rôle de moteur de la transformation, comme cela é été le cas pour l’équipe chargée de l’acquisition de talents chez Fonterra, une coopérative laitière néo-zélandaise détenue par 9 000 agriculteurs environ. En internalisant l’AT et en tirant parti d’une technologie de pointe pour obtenir de meilleures informations, Fonterra a pu passer d’un recrutement réactif à une stratégie proactive et tournée vers l’avenir. Cette approche leur a permis de mieux aligner le recrutement sur les objectifs à long terme de l’entreprise et d’améliorer leur approche pour répondre aux besoins futurs en matière de talents.
À l’instar de Fonterra, les organisations qui ne le font pas encore seraient bien avisées de repenser la manière dont elles intègrent l’AT dans le processus. Pour aller encore plus loin, elles devraient également évaluer si leurs systèmes technologiques actuels permettent à l’équipe d’AT de disposer des données nécessaires pour avoir une réelle influence sur la planification stratégique du personnel.
Comment l’AT peut renforcer l’agilité des organisations en constante évolution
Il est essentiel pour les organisations de disposer des compétences adéquates au bon moment pour s’adapter de manière agile aux changements du marché, aux avancées technologiques ainsi qu’à l’évolution des demandes des consommateurs. Pourtant, compte tenu de la diminution de la durée de vie moyenne des organisations, passée de 61 ans en 1968 à moins de 20 ans aujourd’hui, et d’après l’indice S&P 500, force est de constater que de nombreuses organisations peinent à y parvenir.
Le rythme effréné des bouleversements en matière de compétences rend cette situation encore plus complexe. Selon un récent rapport du BCG, plus d’un tiers des 20 compétences les plus importantes pour les emplois aux États-Unis ont changé depuis 2016, ce qui souligne la nécessité d’élaborer des stratégies en matière de talents plus prospectives et avec encore plus de nouveautés.
Les entreprises qui s’enorgueillissent de leur agilité organisationnelle ont constaté que le fait de combler le fossé entre l’AT et la gestion des talents, par exemple, peut avoir un impact significatif sur leur capacité à accéder aux compétences nécessaires afin de stimuler la croissance de l’entreprise.
Plutôt qu’axer les conversations à propos de recrutement uniquement sur les talents externes, cette approche commune permet aux équipes de mieux évaluer la disponibilité des compétences au sein de leur personnel. Dans le même ordre d’idées, les investissements dans la mobilité interne et les programmes d’apprentissage et de développement favorisent la revalorisation et la requalification des compétences, en cultivant les compétences en interne et en réduisant la dépendance à l’égard du recrutement externe.
La possibilité d’exploiter le potentiel des employés existants permet de combler plus rapidement les lacunes en matière de compétences et de faire pivoter l’organisation plus rapidement.
Comme l’a indiqué James Elliot dans The Talent Transformation Podcast, les organisations qui revisitent l’apprentissage pour instaurer une culture de développement continu et faciliter le transfert des employés d’une fonction et d’un rôle à l’autre sont mieux placées pour s’adapter au changement.
Il nous faut une main-d’œuvre plus fluide. Nos collaborateurs doivent être plus aptes à se déplacer au sein de l’organisation, que ce soit en ayant recours à leurs compétences pour des missions temporaires ou en les faisant passer plus efficacement d’un emploi à l’autre. Nous pouvons jouer un rôle déterminant dans l’évolution de cette culture et aider l’entreprise à se préparer à cette prochaine évolution. »
James Elliott
Leader éclairé en matière de talents
Si les compétences nécessaires ne sont pas disponibles en interne, les organisations peuvent également s’appuyer sur les collaborateurs externes (indépendants, sous-traitants et travailleurs occasionnels) de manière à rester agiles. Ceci s’avère particulièrement pertinent pour le travail par projet ou bien en période d’incertitude économique, où l’embauche à temps plein n’est pas l’option la mieux adaptée. Dans ces conditions, le recrutement de personnel externe offre une certaine flexibilité en répondant à des besoins à court terme et sans engagement à long terme.
Une mise en garde s’impose : l’AT est souvent exclue dans ce contexte, car ce type de personnel est généralement géré par le service d’approvisionnement. S’ils sont placés sous la direction d’un responsable de l’acquisition de talents, les travailleurs indépendants peuvent faire partie du panorama global des compétences de l’organisation, au même titre que les employés à temps plein, ce qui permet à l’AT de se faire une idée précise des domaines couverts ou non en termes de compétences.
En collaborant plus étroitement avec les équipes de gestion des talents et en obtenant une visibilité sur le segment des collaborateurs externes, les équipes d’AT peuvent également enrichir leur connaissance du marché externe grâce à des informations provenant de viviers de talents internes. Cette vision élargie leur permet d’apporter une valeur ajoutée lors d’échanges autour de la planification des effectifs et de contribuer à la conception des stratégies de gestion des talents qui permettront à l’organisation de rester adaptable en cas de changement.
Dernières observations : appel à l’action pour les leaders de la gestion des talents
Forts de notre expérience de collaboration avec des leaders innovants en matière d’acquisition de talents qui dirigent certaines des organisations les plus prospères au monde, nous savons que ceux qui ont un impact tangible sur la réussite de l’entreprise ne se contentent pas de pourvoir des postes. En effet, ils participent activement aux échanges portant sur la planification des effectifs avec les dirigeants, ce qui permet de mieux aligner les stratégies en matière de talents sur les objectifs à long terme de l’entreprise.
En tant que partenaires stratégiques qui comprennent la vision à long terme de l’organisation, les responsables de l’acquisition de talents peuvent mettre en œuvre des stratégies plus dynamiques. Celles-ci englobent notamment le sourcing proactif, la recherche de talents internes et l’intégration de collaborateurs externes dans leur champ d’action afin d’anticiper et de veiller à fournir les compétences qui sont nécessaires à la croissance future.
Il est indéniable que les meilleures technologies jouent un rôle crucial dans l’évolution de l’AT vers un rôle plus stratégique. En leur permettant d’accéder à des données complètes, les équipes sont mieux à même de s’associer à l’entreprise et de collaborer étroitement dans le cadre de la planification des effectifs afin d’anticiper les besoins futurs en matière de compétences et d’envisager la meilleure façon pour l’organisation de favoriser l’agilité et d’avoir un avantage concurrentiel durable.
