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Lorsque Avature a introduit le CRM dans le recrutement il y a quinze ans, nous avons eu du mal à intégrer des pratiques marketing établies dans les équipes RH responsables de la stratégie d’acquisition de talents. De nombreuses entreprises n’étaient pas encore prêtes à considérer que le recrutement était en fait une question d’engagement et de redéfinition de l’expérience candidat. À l’époque, ce n’était qu’une idée. Aujourd’hui, c’est une nécessité. Cependant, une stratégie d’acquisition de talents efficace repose sur une vision à long terme et une approche innovante du processus de recrutement.
Dimitri Boylan, CEO d’Avature, estime que « les RH sont au milieu d’une deuxième transformation numérique, où les clients cherchent à aller au-delà du processus initial d’engagement CRM vers un endroit où toutes les parties prenantes (candidats potentiels, recruteurs et gestionnaires d’embauche) sont impliquées et fortement engagées dans l’ensemble du processus de recrutement, depuis le premier contact avec un candidat jusqu’à son premier jour et au-delà ». Cette vision stratégique des ressources humaines est essentielle pour attirer les meilleurs talents et garantir un avantage concurrentiel sur le marché du travail, qui passe d’un système d’enregistrement à une plateforme d’engagement.
Définir une stratégie RH pour l’acquisition des talents
Les équipes RH ont passé 15 ans à essayer de définir le libre-service pour les employés, ce qui est bien, mais pas suffisamment stratégique. Une stratégie RH doit avoir un impact direct sur la position concurrentielle de l’organisation. Si la mise en place de services de base (tels que la paie et la gestion du temps) est nécessaire, les fonctions axées sur l’acquisition et la gestion des talents sont stratégiques. Les PDG des grandes entreprises savent qu’ils sont à un cheveu de la disruption numérique et 90 % de la façon d’éviter cela est de recruter et de retenir les bonnes personnes.
L’acquisition stratégique de talents doit s’articuler autour de l’engagement et de la prestation de services. »
Dimitri Boylan, CEO, Avature
Cette orientation encouragera les entreprises à fournir aux personnes impliquées dans la recherche, l’attraction et l’embauche de talents la technologie adéquate pour collaborer et s’engager les unes avec les autres tout au long du processus de recrutement. L’accent mis sur la prestation de services présente de nombreux avantages tangibles. Il ne s’agit pas seulement de redéfinir l’approche analytique du service, mais aussi d’envoyer le bon message à l’organisation, d’établir les conditions d’engagement et d’aligner automatiquement la stratégie de recrutement sur les stratégies de l’entreprise qu’elle sert.
Sur le plan technologique, le fait de se concentrer sur la prestation de services établit une nouvelle norme pour les plateformes de recrutement. N’oubliez pas, personne ne gagne en mérite pour s’être battu avec son ATS. Lorsque votre équipe considère les responsables du recrutement comme des clients, les systèmes qui gèrent la prestation de services sont des choix évidents.
Ce niveau d’engagement et de collaboration est essentiel pour améliorer les résultats en matière de talents. L’agilité du recrutement, le fait de trouver plus rapidement les bons talents, la construction de solides pipelines de talents et le maintien d’un avantage concurrentiel sont en fin de compte les résultats de relations efficaces et efficientes entre les principales parties prenantes. Vous ne pouvez stimuler l’engagement et aligner votre organisation sur sa mission d’acquisition de talents qu’en vous concentrant sur la prestation de services.
Acquisition de talents : offrir excellente expérience candidat
L’impact de la prestation de services sur l’expérience du candidat est énorme et peut modifier les résultats de manière significative. On a beaucoup parlé de l’expérience candidat comme étant la réponse des candidats aux offres d’emploi ou la rapidité avec laquelle ils peuvent postuler en ligne, mais ce n’est pas le seul élément important.
Un aspect crucial pour les organisations est ce qui se passe plus loin, lorsque le candidat commence le processus d’entretien, de sélection et d’offre. Parce qu’en fait, vous voulez que les meilleurs talents acceptent votre offre ! »
Dimitri Boylan, CEO, Avature
Nous entendons beaucoup de choses négatives associées à l’expérience candidat, telles que « trou noir », « pas de feedback », « longs délais de réponse », « entretiens médiocres », etc. Tous ces problèmes sont dus au fait que le service offert n’est pas géré ou activé. Du point de vue du candidat, si son expérience lors de la présélection et de l’entretien est moyenne (le responsable du recrutement ne s’est peut-être pas engagé, a posé les mauvaises questions, n’a pas fourni de feedback ou s’est présenté en retard), le candidat peut se sentir déçu et éventuellement trompé. Jusqu’à l’entretien, il a établi une bonne relation avec le recruteur et a eu une expérience de candidature facile, et soudain, il se sent tout à fait différemment.
Après cela, le fait que l’organisation apprécie de plus en plus le candidat n’a plus d’importance. Le candidat est en fait en train de l’apprécier de moins en moins. Puis, le grand jour arrive (l’offre) et le candidat dit « Non, merci ». C’est alors que l’organisation commence à se demander où elle s’est trompée. Sans gestion des services, vous n’avez aucune idée de l’endroit où le processus a échoué, ni de sa fréquence et vous n’avez aucun moyen d’y remédier.
Pour offrir une expérience candidat exceptionnelle, il faut des relations productives, collaboratives et harmonieuses entre les parties prenantes internes, ce qui implique une stratégie globale de la gestion de la prestation de services.
Prévisions et prédictions
En vous concentrant sur l’engagement et la prestation de services, vous améliorerez votre capacité de prévision et de prédiction. En gérant la prestation de services entre toutes les parties prenantes, vous pouvez obtenir une vue d’ensemble et comprendre comment elles s’engagent les unes envers les autres. De votre côté, vous pouvez comparer les résultats des domaines d’activité et voir où les choses tournent mal.
Par exemple, les équipes RH peuvent démontrer leur travail avec les managers x, y et z et montrer les résultats associés. Elles peuvent comparer les résultats et les processus, partager les meilleures pratiques et adapter les pratiques internes aux besoins des différents responsables afin d’obtenir de meilleures performances dans tous les domaines.
Lorsque les organisations parviennent à ce stade, elles s’affranchissent de l’approche unique. En fin de compte, on arrive à ce que toute prestation de services vise : la satisfaction du client. C’est la seule mesure de la gestion des services : la satisfaction de votre client interne.
En outre, les rapports standards sur lesquels beaucoup se concentrent, comme le temps à l’embauche et le coût par embauche, ne sont pas des rapports qui vous aident à mieux travailler. Ce sont des rapports conçus pour satisfaire d’autres départements. Le coût par embauche est un rapport destiné au directeur financier. Le délai de recrutement ne dit rien sur le recrutement. Il s’agit d’indicateurs macroéconomiques qui vous indiquent seulement si l’embauche est facile ou difficile.
« J’ai remarqué que beaucoup de gens dans le secteur ont du mal à créer des rapports significatifs et la raison en est qu’il faut d’abord comprendre les principaux objectifs des RH », explique M. Boylan. Lorsque l’on sait que la gestion et la fourniture de services sont l’objectif principal, on commence à s’intéresser aux rapports qui aident à gérer ces services.
Élargir le champ d’action de l’expérience du candidat
Nos clients se concentrent davantage sur l’onboarding des nouveaux employés qu’auparavant. Ils ont consacré beaucoup de temps, d’efforts et d’argent à l’accès au bon candidat, et perdre quelqu’un à ce stade de la procédure est désastreux. Elle est financièrement coûteuse, affecte considérablement votre image de marque employeur et peut provoquer des ondes de choc au sein de l’organisation.
L’acquisition stratégique de talents ne s’arrête pas au processus d’offre ; elle devrait se poursuivre jusqu’à l’onboarding et la gestion des talents, et c’est ce qu’elle fait. »
Dimitri Boylan, CEO, Avature
Beaucoup considèrent l’onboarding comme un processus RH de base fastidieux. C’est généralement un processus lourd en paperasserie et axé sur la conformité. En outre, il se situe à l’interface entre l’acquisition de talents et la gestion des talents et peut donc facilement être considéré comme un processus de base plutôt que comme un processus stratégique.
Cependant, il est définitivement stratégique, car l’onboarding se déroule à une période sensible de la vie d’un candidat. C’est une période à la fois excitante et éprouvante pour les nerfs. Et ces premières expériences avec une organisation en tant qu’employé peuvent avoir un impact sur la durée du séjour d’un nouvel employé, sur ses perceptions, sur la rapidité avec laquelle il s’intègre et se sent à l’aise, etc. Il est donc essentiel d’aborder l’intégration d’un point de vue stratégique.
Grâce à un processus bien structuré, une organisation peut dissiper les doutes, préserver l’excitation et l’enthousiasme initiaux, façonner positivement les perceptions organisationnelles du candidat et, en fin de compte, faire en sorte qu’il soit rapidement opérationnel et engagé.
