Articles 
Après la tenue d’une édition virtuelle en 2022, nous avons été ravis de rassembler plus de 90 cadres RH et professionnels techniques issus de grandes entreprises à l’occasion de l’#AvatureUpfront China 2023. Le sommet, qui s’est tenu sur une journée à Shanghai, comportait une impressionnante palette d’intervenants, une table ronde, une master class, de même que la présentation de la feuille de route d’Avature.
Tout au long de la journée, c’est la navigation au sein du paysage des talents reconfiguré d’aujourd’hui qui a constitué le point essentiel des présentations et des échanges. Quelles stratégies permettent à nos clients d’attirer les talents dans la région et à l’étranger ? Comment appréhendent-ils les tendances actuelles ? Sur quels axes se concentrent leurs initiatives de rétention ? Laissez-vous inspirer par les principaux points à retenir du forum.
Favoriser l’acquisition de talents à l’échelle mondiale
L’essor des modèles de travail hybrides et à distance a permis à de nombreuses entreprises d’enrichir leur vivier de talents avec des candidats issus de régions jusqu’alors inexploitées. Ainsi, au cours de la conférence, deux clients d’Avature ont expliqué leur approche de l’internationalisation de leurs programmes de recrutement.
En abordant les aspects stratégiques et techniques, les intervenants ont livré des informations précieuses aux organisations désireuses d’étendre leurs programmes d’acquisition de talents (AT) à de nouvelles zones géographiques.
Élaborer une proposition de valeur gagnante pour l’employeur
Lors de la mise en œuvre d’une stratégie destinée à internationaliser ses efforts de recrutement, le groupe Trip.com a immédiatement constaté que la notoriété de l’agence de voyages en tant qu’employeur potentiel auprès des candidats était assez faible. La raison ? À la différence de ses concurrents, le groupe Trip.com ne disposait pas d’un message clair quant aux avantages à travailler pour eux.
L’absence de proposition de valeur de l’employeur (PVE) et, par conséquent, le manque de mécanismes de valorisation de la marque employeur, ont nui aux possibilités pour l’agence de sortir lot et d’attirer des candidats. Ainsi, pour se démarquer dans la guerre des talents, le groupe Trip.com a entrepris un plan de développement et de promotion de sa PVE en quatre étapes :
- Découverte : Afin de comprendre la manière dont l’agence de voyages est perçue et ce qu’elle offre en tant qu’employeur, cette étape a consisté à réaliser des enquêtes externes, à analyser la concurrence et à recueillir l’avis des employés.
- Définition : À ce stade, l’agence a condensé ses observations en trois dimensions : le contenu du travail, les relations interpersonnelles et la philosophie de vie. Pour découvrir les définitions obtenues, visitez le site web du groupe Trip.com.
- Développement : Cette étape visait à tirer parti de la nouvelle définition de la PVE en vue de produire avec créativité des actifs, des visuels et des slogans destinés à donner vie à la marque employeur du groupe Trip.com.
- Déploiement : Cette étape continue veille à ce que la PVE soit perçue par les talents externes et soit présente dans l’expérience employé. De l’attraction à l’accueil, en passant par la gestion des performances, le développement et même le départ de l’entreprise, l’agence de voyages en ligne intègre sa PVE en veillant à ce que la marque soit présente de manière cohérente tout au long de l’expérience des talents.
Comment la définition de la PVE du groupe Trip.com permet-elle de stimuler le recrutement en dehors de la Chine ? Une fois sa PVE définie, l’entreprise a élaboré une matrice de communication de marque employeur à l’échelle mondiale pour les différentes étapes de l’entonnoir du candidat.
Avature a joué un rôle prépondérant dans les initiatives d’internationalisation en alimentant le site carrière personnalisé aux couleurs de la marque du groupe Trip.com. En outre, cela a également permis d’activer des intégrations avec divers sites d’emploi au Royaume-Uni, aux Philippines, en Corée, au Japon et aux États-Unis. Enfin, grâce aux tableaux de bord et aux outils analytiques d’Avature, l’agence de voyages est en mesure d’évaluer l’efficacité des canaux de communication qu’elle utilise.
Centralisation des opérations de recrutement
Pour faciliter l’AT sur plusieurs sites tout en optimisant l’agilité du recrutement, l’un des plus grands groupes mondiaux de gestion hôtelière a entamé la mise en œuvre d’Avature en juin 2022. Mais avant même de comparer les solutions technologiques potentielles et de retenir Avature, l’entreprise a identifié deux défis complexes à relever :
- Ils ne disposaient pas d’un ATS international au sein duquel les opérations de recrutement des quatre marques du groupe convergeaient. L’absence d’une source unique de vérité a engendré des problèmes au niveau du flux de données, de la visibilité et du reporting, de l’engagement et de l’évaluation des candidats, de l’approbation et de la conformité des demandes de recrutement.
- La mobilité interne, composante de la fonction d’acquisition de talents, était gérée manuellement. Non seulement ce processus était fastidieux pour l’équipe, mais l’absence de processus numérisé empêchait le groupe de pouvoir prendre des mesures en temps opportun pour conserver ses talents précieux.
Au vu de ces défis, le processus de sélection de l’ATS visait principalement à trouver une solution conviviale pour toutes les régions et toutes les langues. Un autre critère de sélection était le framework d’intégration, car la solution devait se connecter de manière transparente avec d’autres solutions déjà en place. Pour finir, la solution choisie devait proposer des fonctionnalités d’automatisation afin de rationaliser l’engagement des candidats et la gestion de bout en bout des demandes de recrutement.
Avature ATS (Système de suivi des candidats) cochait toutes ces cases (ainsi que plusieurs autres). La mise en œuvre est toujours en cours, mais le groupe hôtelier a pu lancer son ATS centralisé et personnalisé en décembre dernier. En adoptant cette approche, le groupe ne se contente pas de numériser le recrutement à travers les marques, les régions et les langues, il favorise également l’agilité afin de mieux répondre aux besoins de l’entreprise en matière de talents.
Obtenir un avantage concurrentiel par la veille des talents
Au cours de sa présentation, Philips a abordé la notion de veille des talents, que l’entreprise définit comme l’application de données externes relatives au personnel, aux compétences, aux emplois, aux fonctions, aux concurrents et aux régions, afin de les mener vers des prises de décisions stratégiques éclairées. À la différence d’autres entreprises où la veille des talents est répartie entre les départements, Philips a mis en place très tôt une équipe dédiée, faisant ainsi figure de pionnier et de leader d’opinion dans ce domaine prometteur.
Un grand nombre d’organisations subissent des transformations profondes, desquelles découlent notamment des transformations dans le domaine RH, et Philips n’échappe pas à cette règle. À cet égard, la mise en place d’une veille des talents revêt un intérêt encore plus marqué. Dans la continuité de la présentation de l’année dernière, l’intervenant de Philips a expliqué en quoi la veille des talents permettait aux RH de devenir des partenaires décisifs pour l’entreprise.
En puisant dans les données, l’équipe RH peut se forger une image précise des besoins de l’organisation, de ses talents et de son rôle sur le marché. Munis de ces informations, ils peuvent adopter des décisions stratégiques pour exploiter au mieux les opportunités, combler les lacunes existantes, préparer l’avenir de l’organisation et positionner Philips de manière plus compétitive.
« Si l’on se projette dans l’avenir, la dénomination de veille des talents pourrait changer, l’étendue de ses services pourrait évoluer, elle pourrait même fusionner avec les outils analytiques RH ou être intégrée dans des organisations commerciales plus vastes. Cependant, la fonction est appelée sans conteste à se muer en un avantage concurrentiel. Si votre équipe RH ou de recrutement cherche à explorer les limites de ses capacités, je vous encourage à étudier ce sujet. »
Elaine Gu, Directrice acquisition de talents, Grande Chine, Philips
Prospérer dans le changement
Avec l’assouplissement relativement récent des restrictions imposées par la Covid en Chine, des parties prenantes clés de Mettler Toledo, Diageo et Virtuos sont venues échanger à propos de la manière dont elles abordent les principales tendances en matière de talents dans ce contexte post-pandémique. Du travail à distance, en passant par la mobilité et les compétences, elles ont partagé leurs connaissances et leurs pratiques respectives pour continuer à répondre à l’évolution des besoins de leurs organisations.
Point à retenir n° 1
Les intervenants de Mettler Toledo et de Virtuos ont souligné l’importance d’être à même de pivoter le plus rapidement possible pour pouvoir faire face aux changements de paradigme induits par la pandémie. À cet égard, ils ont insisté sur l’importance de disposer de la technologie adéquate pour garantir cette agilité indispensable.
Interrogée au sujet des pratiques spécifiques que son entreprise met en œuvre, la représentante de Mettler Toledo a expliqué que les candidats étant aujourd’hui plus sélectifs que jamais dans leur recherche d’emploi, son organisation s’attache à présenter les offres d’emploi de manière à se démarquer. Son homologue de Virtuos a pour sa part précisé qu’une tactique éprouvée chez eux, en particulier pour les postes urgents et difficiles à pourvoir, consistait à promouvoir les postes ouverts à la fois en interne et en externe.
Point à retenir n° 2
Le débat s’est ensuite orienté vers l’engagement des employés dans les environnements de travail à distance, et l’un des points clés abordés concernait la nécessité de fournir aux employés des boîtes à outils ainsi que des lignes directrices, tout en organisant des activités en face à face. Les experts ont particulièrement insisté sur ce dernier point, d’autant plus que les interactions en face à face revêtent une importance vitale dans la culture chinoise.
Pour sa part, l’intervenant de Diageo a évoqué la proposition de valeur de l’employeur. Dans cette perspective, il a souligné l’importance d’inculquer une culture organisationnelle qui favorise le sentiment d’appartenance et entretient l’engagement.
Point à retenir n° 3
Enfin, le dernier sujet abordé concernait l’embauche fondée sur les compétences. La variété des stratégies proposées a été très instructive pour l’auditoire, dans la mesure où les trois panélistes ont analysé cette tendance sous l’angle unique de leur secteur d’activité.
Par exemple, Virtuos cible essentiellement les jeunes candidats. Afin de parvenir à ses objectifs d’embauche, l’organisation a affecté des membres de l’équipe à l’étude du marché dans le but de mieux orienter ses stratégies de recrutement. Par ailleurs, comme elle recherche généralement des candidats sur les campus, elle organise des sessions animées par des experts et envoie des recruteurs chevronnés chargés d’exploiter les intérêts de leur audience cible à l’aide de messages pertinents.
Diageo est revenu sur la question du recrutement sur les campus et a mentionné l’étroite collaboration de l’organisation avec les établissements universitaires afin de susciter l’intérêt des étudiants pour l’industrie des spiritueux haut de gamme. Ensuite, l’intervenant a expliqué que pour les postes de niveau intermédiaire et de direction, les sites d’emploi nationaux constituaient une bonne source de prospects sur le court terme. Toutefois, sur le long terme, les pages d’arrivée alimentées par Avature restent l’outil privilégié de Diageo pour constituer des viviers de talents.
Dans le cas de Mettler Toledo, l’intervenant a également évoqué ses approches différenciées en fonction de la nature du poste à pourvoir. Par exemple, pour la R&D, l’organisation s’appuie sur les communautés et organise régulièrement des journées portes ouvertes. En revanche, pour ce qui est des postes à pourvoir dans le domaine du marketing, elle recommande d’exploiter les petits forums, les événements sectoriels ou les opportunités sociales.
Dévoilement de notre feuille de route
La présentation de la feuille de route de cette année était si étoffée que deux sessions ont été organisées ! Dans un premier temps, l’équipe locale a présenté aux participants les nouvelles fonctionnalités d’Avature, notamment les améliorations apportées aux fonctionnalités de notre système de gestion de contenu (CMS), les améliorations apportées à notre IA multiplateforme, les innovations en matière de compétences et notre solution la plus récente (d’apprentissage social), Social Learning.
La session de l’après-midi a été consacrée à notre solution dédiée WeChat et à des renseignements captivants sur Avature 10. Cette nouvelle version, qui représente l’une des plus importantes mises à jour jamais effectuées sur l’architecture de notre plate-forme, favorisera l’agilité et ouvrira la voie à d’innombrables possibilités.
Nos conférences annuelles fournissent un espace unique aux membres de notre communauté avant-gardiste pour engager des discussions de fond, partager des idées et échanger de bonnes pratiques adaptées à leur contexte régional spécifique. Nous attendons déjà avec impatience le sommet de l’année prochaine, au cours duquel nous espérons en découvrir davantage sur la manière dont ils exploitent le potentiel inépuisable d’Avature 10 en vue de continuer à donner vie à leurs idées et à remodeler l’avenir du travail.
