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La gestion continue de la performance est une approche de plus en plus répandue d’évaluations des employés à l’ère numérique.
La plupart des lecteurs connaissent probablement le modèle de stack ranking, (également appelé « classement forcé »).
Vous savez bien, ce modèle d’évaluation classique « coup de pouce et manivelle » mis au point par le légendaire dirigeant de General Electric, Jack Welch ; celui qui a aidé GE à augmenter sa valeur de marché qui est passée de 12 milliards $ à 410 milliards $, pendant ses 20 années à la tête de l’entreprise.
Modèle le plus répandu pour ce qui concerne un certain nombre de modes d’évaluation traditionnels, le modèle concurrentiel est fondé sur le classement annuel et le retrait forcé des 10 % d’employés les moins performants. Bien que très efficace pour réduire les coûts et stimuler la croissance, la version la plus authentique du modèle est tombée en disgrâce auprès des employés au cours de ces dernières années. Comme illustré par l’ère moderne du fonctionnement actuel des organisations d’entreprises, nombreuses sont les sociétés qui se tournent vers une approche plus holistique. Depuis la pénurie mondiale de talents jusqu’à l’intérêt croissant de la main-d’œuvre envers les feedbacks exploitables, les défis de l’ère numérique contraignent les entreprises à se mettre en quête d’une approche plus fluide de la gestion de la performance.
Le modèle continu est le cadre qu’ils ont fini par trouver.
Qu’est-ce que la gestion continue de la performance ?
Tout d’abord, il est important de noter que même si la « gestion continue de la performance » gagne en visibilité en tant que sujet de réflexion du leadership, sa mise en pratique a tendance à varier d’une entreprise à l’autre.
D’une manière générale, la gestion continue de la performance peut être définie comme un tournant dans la philosophie d’évaluation des employés.
La plupart des modèles traditionnels de gestion de la performance se concentrent presque exclusivement sur la rémunération et le classement des employés, tandis que la gestion continue de la performance est fondée sur le principe selon lequel les évaluations doivent avoir lieu de manière continue. Plutôt que de se tourner presque exclusivement vers les actions passées, le modèle continu contribue à développer l’ampleur des évaluations, les rendant plus complètes et prospectives.
Les éléments clés de la gestion continue de la performance
Même si la plupart des entreprises mettant en œuvre le cadre de gestion continue de la performance sont susceptibles de l’adapter aux besoins spécifiques de leur organisation, un certain nombre de composants clés demeurent systématiques au niveau de l’entreprise. La plupart des variantes du modèle sont susceptibles d’inclure les éléments suivants :
- Définition d’objectifs dynamiques
- Feedbacks continus
- Collecte de données efficace
- Auto-évaluation des employés
Élément n° 1 – Définition d’objectifs dynamiques
En commençant par la définition d’objectifs dynamiques, nous observons l’apparition du premier écart majeur par rapport aux cadres plus traditionnels de gestion de la performance.
Alors que les modèles d’évaluation traditionnels utilisent des approches hiérarchisées (« top-down ») et en cascade, ceux qui ont opté pour le modèle continu privilégient une stratégie qui reconnaît la nature dynamique du processus de définition des objectifs. Les stratégies d’objectifs en cascade sont efficaces pour garantir la réception des objectifs bien clairs pour les employés individuels, mais elles ont tendance à être élaborées de façon isolée au niveau de la sphère de direction.
L’établissement d’objectifs dynamiques encourage la direction à évaluer de manière plus cohérente et collaborative, à la fois la progression et la pertinence des objectifs, avec leurs subordonnés directs. Dans la plupart des organisations de gestion continue de la performance, cela se manifeste le plus souvent sous la forme du « QBR ». Dans sa forme la plus élémentaire, un QBR (« quaterly business review » ou « revue trimestrielle des activités ») est une réunion formelle avec la direction, qui a lieu chaque trimestre et qui met l’accent sur l’évaluation et le développement du rendement des employés.
Élément n° 2 – Feedback continus
Une deuxième caractéristique clé du modèle de gestion continue de la performance, qui peut être rapidement expliquée par un petit exercice d’imagination, est le feedback continu.
Imaginons un instant qu’en tant qu’aspirant chef, vous m’invitiez à dîner chez vous. Vous tentez une recette en vue d’un concours à venir, et réalisez une spécialité italienne, votre pièce maitresse, un risotto délicieux et convivial. À présent, imaginons qu’après m’avoir confié votre passion pour les arts culinaires, vous me demandiez des commentaires sur le repas portant sur les ingrédients, le dressage de l’assiette, les portions, etc.
Quelle serait votre réaction si je vous répondais alors :
« Au fait, merci pour le repas. Je vous recontacterai en 2021. »
Est-ce vraiment judicieux pour moi de vous faire part de mes commentaires dans un an, alors que les performances optimales exigent que vous les receviez immédiatement ? Pas pour vous, et probablement pas pour la plupart des employés de l’ère numérique.
En réalité, avec une main-d’œuvre issue majoritairement des générations Y et Z, cherchant de plus en plus à performer efficacement au sein d’un certain nombre de sphères de gestion de la performance étroitement liées, depuis l’évolution de carrière jusqu’à l’acquisition de compétences, l’aspect constant du modèle continu permet à la direction d’être mieux équipée pour faire en sorte que les employés atteignent leur plein potentiel professionnel. Le modèle y parvient en remplaçant les évaluations qui avaient lieu lors des entretiens annuels d’autrefois, par des échanges continus et en constante évolution. Ces échanges peuvent en outre être décomposés sous la forme d’évaluations régulières (Tête-à-tête hebdomadaires), d’échanges au sujet de la performance (Évaluations trimestrielles formelles) et de feedbacks participatifs (Critiques constructives et reconnaissance en temps réel de la part des pairs).
Élément n° 3 – Collecte de données efficace
Un troisième élément du modèle continu consiste à mettre fortement l’accent au niveau organisationnel sur une collecte de données efficace.
Les entreprises qui implémentent le cadre de gestion continue de la performance cherchent souvent à mettre en œuvre les bonnes pratiques de collecte de données suivantes :
- Diversifier l’origine des données d’évaluation des employés
- Accroitre la fréquence de capture des données
- Automatiser les processus de capture de données
Ces bonnes pratiques contribuent grandement à aider les entreprises évoluant au sein de l’ère numérique à exploiter la puissance des données factuelles, ce qui leur permet de prendre des décisions en toute connaissance et de porter des jugements éclairés en matière de gestion de la performance. C’est un changement qui modifie le rôle de la direction, qui endossait celui de gardienne de données et qui passe à celui d’interprète, permettant ainsi aux managers d’améliorer la qualité des évaluations qu’ils fournissent à leurs subordonnés directs. Une concentration accrue sur l’interprétation des points de données exploitables aide également la direction dans sa quête de développement de la responsabilisation et l’auto-réflexion de la part des subordonnés directs – une pièce cruciale du puzzle de la gestion continue de la performance.
Élément n° 4 – Auto-évaluation des employés
Un dernier élément uniforme du cadre de gestion continue de la performance est l’accent prononcé que l’entreprise met sur l’auto-évaluation des employés.
Révélant ainsi un contraste significatif par rapport aux modèles plus traditionnels, le cadre continu préconise de mettre les subordonnés directs en situation de réflexion de manière critique, sur leurs propres performances, en endossant la responsabilité à la fois de leurs avancées, mais aussi de leurs lacunes en matière de performance. Ceci s’accomplit généralement en fournissant des rapports directs avec accès aux informations sur les données et à leurs KPI d’évaluation. Le dialogue bidirectionnel qui en résulte conduit à un mélange efficace de définitions d’objectifs dynamiques, de feedback continu et d’auto-réflexion reposant sur les données. C’est également un processus qui contribue grandement à améliorer le sens de l’adhésion des employés – un défi historique de gestion de la performance au niveau de l’entreprise.
Qu’en est-il des modèles traditionnels ? Sont-ils toujours pertinents ?
Pour les lecteurs de cet article issus des générations X, Y et Z, il y a de fortes chances que vous avez vécu l’expérience d’être classé(e) par votre employeur actuel ou précédent. En réalité, je parierais que certains ont probablement même été « arraché(e)s », et j’imagine que tous se posent probablement avec inquiétude la question ci-dessus.
La réponse est « Eh bien, cela dépend ».
Bien que les évaluations de rendement formelles ne soient pas l’un des éléments caractéristiques du modèle de gestion continue de la performance, la décision de conserver ou d’éviter ce mécanisme d’évaluation traditionnel sera propre à chaque organisation. Alors que certaines sociétés réputées comme Adobe, Accenture et Microsoft ont supprimé les classements au cours de ces dernières années, d’autres entreprises modernes et avant-gardistes continuent de les délivrer à la clôture de l’année d’exercice comptable. Certaines organisations de modèles continus ont même mis en œuvre des modèles hybrides, supprimant les systèmes de classement fondés sur la rémunération, mais conservant l’évaluation de fin d’année.
Quel que soit le cadre ou le modèle déployé – continu, traditionnel ou hybride – ce qui importe le plus, c’est à quel point un modèle de gestion de la performance est en harmonie avec la culture d’entreprise et ses valeurs. Il n’existe pas d’approche unique en matière de gestion de la performance à l’ère numérique, toutefois, la mise en œuvre du modèle continu est en plein essor et, à ce titre, mérite une profonde réflexion.
