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2020 restera à jamais dans les mémoires comme l’année de profonds changements.
Depuis l’engagement des employés « virtuel d’abord »au travail entièrement à distance et aux équipes géographiquement dispersées, les RH stratégiques dans notre « nouvelle normalité » ont évolué à un rythme rapide et inattendu. L’agilité des solutions étant désormais considérée comme la clé pour résoudre le chaos du capital humain en ces temps d’incertitude, l’équipe de gestion du changement d’Avature a été très occupée dans la mesure où de plus en plus d’entreprises abandonnent leurs traditionnelles suites logicielles RH au profit de l’approche à plate-forme unique, flexible et hautement configurable d’Avature.
Plus tôt dans l’année, nous sommes allés à la rencontre du gourou d’Avature en matière de gestion du changement, Jacklyn Giannitrapani, pour un entretien approfondi sur le sujet. Bien que nous ayons traité de nombreux sujets au court de notre vaste débat, nous nous sommes principalement concentrés sur les éléments fondamentaux de la gestion du changement. Dans la mesure où les clients commencent à s’intéresser de plus en plus à la question, nous avons décidé d’approfondir l’une des problématiques les plus complexes de la gestion du changement : une communication interne efficace. Du timing à l’intention en passant par le canal, cet article de blog passera en revue certaines bonnes pratiques recommandées par Jacklyn pour engager, informer et communiquer avec les employés face à un changement imminent.
C’est parti !
Bonne pratique n°1 – Identifier l’audience cible
Compte tenu de la multitude de parties prenantes impactées par toute initiative de gestion du changement, la première étape d’une communication efficace pour les organisations consiste à identifier et à segmenter leur audience cible. Plutôt que les habituels messages « venant d’en haut » (c’est-à-dire lorsque les communications sont presque exclusivement rédigées du point de vue des cadres supérieurs), les organisations devraient s’efforcer de segmenter leur effectif et de répondre aux questions les plus pertinentes de chaque groupe spécifique de parties prenantes.
Pour être précis, si une organisation ne sait pas à QUI elle doit s’adresser, il sera très difficile de transmettre le bon message au bon moment via le bon canal. Une analyse approfondie des parties prenantes s’avérera inestimable pour établir les fondements d’une stratégie de communication interne réussie, car elle aidera à identifier et à segmenter la main-d’œuvre d’une organisation, ainsi qu’à décrire les préoccupations, les besoins et les intérêts de chaque groupe spécifique de parties prenantes.
Bonne pratique n°2 – S’engager dans un but
Une fois que les organisations ont identifié et segmenté leurs parties prenantes cibles, elles doivent ensuite chercher à définir l’objectif spécifique de chaque communication (c’est-à-dire le POURQUOI). En règle générale, l’objectif principal de tout plan de communication de gestion du changement est de stimuler l’engagement d’une manière qui mène à un changement de comportement et qui finit par aboutir à une nouvelle méthode de travail. Pourtant, la plupart des initiatives de changement sont susceptibles d’impliquer un certain nombre de campagnes de messagerie différentes qui se concentrent sur, et sont influencées par, une multitude de facteurs et d’objectifs spécifiques à une chronologie.
Que le but soit de générer une prise de conscience, de définir des attentes ou de fournir aux employés un appel à l’action spécifique (par exemple, l’apprentissage et le développement), les organisations doivent définir l’intention et le résultat souhaité de chaque communication préalablement à la livraison. Lorsqu’elles disposent d’une intention claire, les organisations évitent les messages superflus, engagent efficacement une main-d’œuvre facilement distraite et assurent la cohérence tout au long de chaque phase du projet de changement.
Bonne pratique n°3 – Établir une chronologie
Lorsqu’il s’agit de gestion du changement et de communication stratégique, les organisations doivent savoir qui communique quoi (voir les bonnes pratiques n°5 et n°6 ci-dessous) et QUAND. Ainsi, les communications limitées dans le temps jouent un rôle clé en fournissant aux organisations un framework à partir duquel elles vont pouvoir organiser, exécuter et suivre leurs projets de gestion du changement. À cet égard, il est absolument crucial pour les organisations de développer un calendrier de communication solide avec les parties prenantes qui s’aligne sur chaque phase respective de leur initiative de changement (c’est-à-dire la planification, l’exécution, la post-exécution, etc.).
En répondant à l’inévitable question de savoir quand, les délais de communication s’avèrent très efficaces pour fournir aux employés un rôle clairement défini, pour remédier de manière préventive à l’incertitude de la main-d’œuvre et pour aligner les parties prenantes du projet sur le leadership de l’organisation afin d’assurer une livraison dans les délais (ce qui doit rester réaliste). Des révisions périodiques du calendrier sont encouragées car elles permettent aux organisations d’éliminer les silos de communication et d’assurer la bonne adéquation des étapes principales du projet.
Bonne pratique n°4 – Utiliser plusieurs canaux de communication
Alors que de nombreuses organisations ont tendance à préférer l’e-mail lorsqu’il s’agit de communications à l’échelle de l’entreprise, la gestion du changement nécessite une approche davantage nuancée, diversifiée et stratégique. Les préférences de communication des parties prenantes étant connues pour diverger au sein d’une organisation, une approche multicanal garantira une exposition maximale des informations « à savoir » concernant un projet. Pour le COMMENT de la stratégie de communication d’une organisation, le choix du canal est susceptible d’avoir un impact significatif sur l’adhésion et l’adoption des employés.
En ce qui concerne les options de canal, la communication en face à face (à la fois en personne et via des outils de visioconférence) offre aux organisations la plus grande valeur en termes d’intimité et d’engagement, tandis que les outils de messagerie/gestion de projet collaboratifs encouragent le partenariat entre les équipes et les départements. En tant que référentiel central pour toutes les ressources et tous les supports pertinents pour le changement, les portails d’engagement des employés (tels qu’Avature DNA – réseau social d’entreprise) s’avèrent très efficaces pour stimuler l’apprentissage en autonomie et le développement, tandis que les newsletters internes contribuent grandement à tenir les employés informés.
Bonne pratique n°5 – Créer du contenu pertinent et engageant
Notre cinquième bonne pratique de communication est le ciment qui maintient l’ensemble d’une initiative de changement : la qualité du contenu d’une stratégie de communication. En abordant non seulement le « quoi », le « pourquoi » et le « comment », mais aussi le WIIFM (c’est-à-dire le « qu’est-ce que cela m’apporte ? ») pour chaque groupe de parties prenantes de la gestion du changement, un contenu engageant et pertinent s’avère très efficace pour faire entrer les employés en jeu en les positionnant à l’avant-garde du changement. Les organisations doivent inviter les employés à être des partenaires de réflexion pour le succès d’une mise en œuvre, et cette invitation dépend de la qualité et de la substance du message d’une organisation.
Les communications de changement, quelle que soit la complexité de la situation, doivent toujours être honnêtes, claires et précises. Une analyse des parties prenantes aidera à s’assurer que le contenu d’une communication est adéquatement ciblé (c’est-à-dire, les communications des cadres dirigeants par rapport aux recruteurs, aux responsables du recrutement, aux nouvelles recrues, etc.), tandis qu’une approche multidirectionnelle aidera les organisations à définir les attentes, à établir la confiance et à rivaliser pour attirer l’attention de leur personnel.
Bonne pratique n°6 – Communiquer par l’intermédiaire des bonnes personnes, avec la bonne cadence
Les deux dernières pièces du puzzle de la communication de la gestion du changement sont la source et la cadence d’une communication donnée. En ce qui concerne la première, la source d’une communication dépend généralement de divers facteurs, du but/de l’objectif d’une communication à l’audience cible d’une communication. Alors que certaines communications doivent être sponsorisées par des cadres (par exemple, celles axées sur la stratégie à long terme), d’autres doivent provenir de responsables directs ou de chefs d’équipe (par exemple, celles axées sur des changements qui auront un impact immédiat sur les responsabilités quotidiennes).
Tout comme pour la rédaction, il n’existe pas d’approche universelle et unique de la cadence – celle-ci doit être examinée au cas par cas. Servant de référence pour le moment optimal et la fréquence d’envoi d’une communication donnée, la cadence dépend également d’un certain nombre de facteurs tels que l’audience, l’intention et le calendrier du projet. Poser des questions telles que « Ce message doit-il être renforcé régulièrement ? » et « S’agit-il d’une communication ponctuelle ? » sera d’une grande utilité pour les organisations alors qu’elles cherchent à renforcer les appels à l’action, tout en prenant soin d’éviter de submerger les employés.
En conclusion…
Personne ne sait avec certitude ce que l’avenir réserve aux RH stratégiques alors que nous nous dirigeons vers 2021. Et pourtant, la perturbation numérique et le besoin omniprésent de solutions RH agiles et intelligentes dans notre « nouvelle normalité » signifient que la gestion du capital humain est susceptible de connaître un pic au niveau des besoins en programmes de gestion du changement à grande échelle. En dépit des nombreux facteurs à prendre en compte (encore une fois, reportez-vous à l’interview de Jacklyn pour plus d’informations), les organisations capables de concevoir une stratégie de communication interne réfléchie, holistique et efficace au beau milieu d’incertitudes feront un pas de plus vers l’introduction d’un changement durable en ces temps difficiles.
