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L’actualité récente a fortement impacté les entreprises à travers le globe, offrant l’opportunité de concevoir une nouvelle voie en matière de RH stratégiques. De la pénurie de talents à la mobilité des talents, du télétravail à la mise en œuvre de modèles de travail hybrides, les entreprises du monde entier sont confrontées à de nouveaux défis et doivent développer des moyens d’attirer et de retenir les talents, créant une nouvelle stratégie de gestion intégrale des talents pour affronter la nouvelle l’ère du travail qui s’annonce.
Lors du sommet CHRO 2021 qui s’est tenu à San Francisco, plusieurs chefs d’entreprise, dont notre PDG et fondateur, Dimitri Boylan, se sont réunis pour évoquer ce dont les organisations doivent être conscientes lorsqu’il s’agit d’élaborer une stratégie de gestion intégrale des talents par les temps qui courent. Nous avons rassemblé toutes les analyses et observations, alors n’hésitez surtout pas à poursuivre votre lecture !
Rôles vs. Compétences
Une partie de la pérennité des entreprises consiste à s’orienter vers une stratégie de gestion intégrale des talents qui considère davantage les compétences que les rôles classiques. Comme Pranesh Anthapur, vice-président des ressources humaines chez Uber l’a souligné, il est important pour l’avenir du travail de comprendre d’abord comment les emplois évoluent ainsi que les nuances qui en résultent.
« Nous avons énormément investi afin de comprendre quels sont les différents emplois, comment nous pouvons les configurer et avec qui nous devons collaborer dans ce nouveau monde. »
Pranesh Anthapur
vice-président des ressources humaines chez Uber
Avec des scientifiques des données et la science des données répartis dans tous les secteurs d’Uber, l’entreprise a décidé de tirer parti des compétences de ces experts dans le but d’analyser la main-d’œuvre et d’identifier les lacunes à combler en matière de talents. Grâce à l’analyse des emplois, de l’évolution de l’entreprise et du marché, mais aussi des besoins de l’entreprise, il leur a été plus facile de saisir les compétences requises des candidats pour différents rôles, ainsi que les aspects à améliorer en tant qu’entreprise dans la nouvelle ère du travail.
Notre méthode de travail n’est pas la seule chose qui a évolué au cours de l’année écoulée ; car le profil d’une bonne recrue a également été repensé. Selon Paul Phillips, Global Head of Talent Acquisition & Total Reward chez Avanade, son entreprise s’est davantage concentrée sur l’agilité d’apprentissage des candidats plutôt que sur les compétences actuelles dont ils peuvent disposer.
« Ici, chez Avanade, nous avons constaté que notre mentalité avait évolué concernant le profil d’une bonne recrue, et nous avons commencé à moins nous concentrer sur les compétences qu’elle possède aujourd’hui, sachant que nous recherchons des personnes courageuses et ambitieuses, dotées d’une très grande agilité d’apprentissage. Nous recherchons un ensemble de compétences comportementales [soft skills] que nous pouvons ensuite mettre à profit pour permettre cette approche d’apprentissage continu qui, selon moi, est nécessaire dans le monde de la technologie dans lequel nous travaillons aujourd’hui. »
Paul Phillips
Global Head of Talent Acquisition & Total Reward chez Avanade
Apprentissage et développement
Avec des sociétés comme Uber et Avanade analysant les compétences que leur main-d’œuvre doit intégrer pour l’avenir du travail, les stratégies d’apprentissage et de développement ont joué un rôle plus prédominant au sein des entreprises. Paul et Pranesh ont tous deux convenu que la formation et la mise en œuvre de programmes d’apprentissage pour leurs talents internes sont essentielles à la fois à la croissance des employés, mais aussi de l’entreprise.
En ce qui concerne Avanade, Paul a indiqué que l’entreprise avait investi dans le but d’assurer une transition, passant d’une organisation de services professionnels à une organisation également orientée sur la formation. Ils y sont parvenus en mettant en place trois points d’entrée au sein d’Avanade, en investissant dès le départ dans les talents et en les aidant à acquérir de nouvelles compétences afin qu’ils atteignent le niveau d’aptitude en matière d’emplois et de projets. Ces points d’entrée sont :
- Talents de demain
- Changements de carrière, professionnels réintégrant le marché de l’emploi. Cela leur permet de se pencher sur les viviers de talents inexploités, avec des personnes qui cherchent à créer une plus grande sécurité de l’emploi.
- Personnes dotées de compétences technologiques différentes de celles d’Avanade. Elles disposent d’une base de référence, mais il leur est nécessaire de perfectionner leurs compétences pour être plus en phase avec la technologie utilisée dans l’entreprise.
« Ce qui s’est produit récemment au Brésil en est le parfait exemple. Nous venons d’embaucher 200 femmes. Cela nous aide non seulement à combler notre pénurie de compétences, mais aussi à atteindre certains de nos objectifs de diversité en tant qu’organisation. Ces personnes n’étaient pas toutes des talents de demain. Des cinquantenaires ont rejoint Avanade pour démarrer une nouvelle carrière dans le monde de la technologie. Nous avons diversifié ces talents dans différents ensembles de compétences en fonction des besoins de notre entreprise que nous avons vu arriver, et nous avons investi dans le perfectionnement des compétences de ces talents afin qu’ils puissent être prêts à travailler. »
Paul Phillips
Global Head of Talent Acquisition & Total Reward chez Avanade
Dans le cas d’Uber, Pranesh a expliqué avoir créé une plate-forme qui leur permet de promouvoir les tâches de travail temporaires internes et de laisser les employés s’impliquer dans des projets. Cela laisse aux individus la possibilité d’acquérir de nouvelles compétences en travaillant sur des projets qui sont alignés sur les besoins de l’entreprise, tout en continuant à accomplir leur travail.
« Vous en apprendrez davantage en accomplissant quelque chose de nouveau. Cela correspond vraiment à notre propre philosophie de développement et de parcours de carrière. Nous assistons donc à une énorme augmentation des tâches de travail temporaires et il arrive qu’elles entraînent une transition à plein temps vers un rôle inenvisageable jusqu’à présent. Il s’agit là d’un exemple concret de la mise en œuvre d’un comportement que nous avons appris à adopter et qui connaît un énorme succès. »
Pranesh Anthapur
vice-président des ressources humaines chez Uber
Pranesh a également observé qu’il y avait des postes vacants dans certains domaines de l’entreprise ; notamment chez les recruteurs. Ainsi, en constatant le nombre d’offres d’emploi de recruteurs, ils ont décidé de créer une académie de recruteurs et d’embaucher de nouveaux diplômés pour les former ensuite. Les emplois ont été promus sur les campus tout en insistant sur la manière dont ils pourraient servir de passerelle vers d’autres rôles.
Ne considérez pas la mobilité des talents pour acquise
Pour la plupart des entreprises au cours de cette année écoulée, la mobilité interne des talents a constitué une nécessité impérative afin de pourvoir les postes vacants le plus rapidement possible. En prenant en considération les compétences, les entreprises ont observé que l’avenir du travail et l’évolution de carrière ne se limitaient plus à une simple échelle. Les employés se réjouissent à l’idée de s’épanouir là où leurs compétences et leur formation les mènent, qu’il s’agisse d’un parcours vertical ou horizontal.
Ces opportunités et tâches de travail internes proposées par les entreprises constituent une part cruciale de la stratégie de gestion intégrale des talents du futur. Celle-ci ne saurait être complète sans tenir compte des parcours de carrière, de l’évolution et des aspirations des employés.
Dans le cas d’Uber, Pranesh a décrit qu’une partie de leurs activités a pris immédiatement fin lorsque la pandémie a frappé, tandis que l’autre a connu une croissance exponentielle. Ils ont pris conscience de la nécessité d’intégrer un processus de mobilité interne qui leur permettrait de déplacer les talents avec une formation très rapide vers les domaines à forte demande.
« La mobilité interne a très bien fonctionné pour nous. (…) Chez nous, on lui donne une place prépondérante, bien plus que chez beaucoup d’autres organisations. Nous œuvrons activement dans ce sens. Trente pour cent de nos nouveaux besoins sont comblés par le processus de mobilité interne, cela constitue donc un excellent objectif de carrière pour les employés. »
Pranesh Anthapur
vice-président des ressources humaines chez Uber
Pranesh a également constaté que le succès de leur stratégie de mobilité interne repose également sur le plan de succession et la gestion de la performance. Ainsi, des rôles clés ont été proposés à des candidats internes qui étaient prêts à franchir une nouvelle étape dans leur carrière et qui disposaient des évaluations de performance et des informations pour consolider cette décision.
Pour conclure…
Comme Dimitri l’a décrit, les entreprises se sont vues obligées de passer à l’action l’année dernière, grâce à l’opportunité qui se présentait pour élaborer de nouvelles idées et stratégies.
« Je pense que cela a constitué une opportunité. Cette crise est terrible, mais les clients disposent désormais d’un tableau vierge et peuvent passer à un autre type de modèle, sans avoir à s’encombrer des modèles préconçus. »
Dimitri Boylan
PDG et fondateur d’Avature
Les talents internes, la formation, la compréhension des lacunes existant au sein de l’organisation… Il s’agit de tous les éléments nécessaires à une entreprise pour développer une stratégie de gestion intégrale des talents qui la préparera pour l’avenir, quoi que cela puisse apporter. Une main-d’œuvre et une entreprise qui mettent en œuvre une stratégie de gestion intégrale des talents sont mieux préparées que celles qui n’agissent pas du tout.
« Désormais, il s’agit vraiment de prendre des mesures actives, même si vous ne savez pas tout ce que nous réserve l’avenir. Vous vous devez d’agir. »
Dimitri Boylan
PDG et fondateur d’Avature
