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La gestion de la performance à l’ère numérique…
Qu’est-ce que cela signifie pour vous ? Pour votre entreprise ? Pour votre personnel ?
Pour certains, il s’agit d’un modèle traditionnel d’évaluation selon lequel les employés sont classés les uns en fonction des autres, et dans lequel la performance individuelle est directement liée à la rémunération. Pour d’autres, il s’agit d’une approche plus moderne et holistique, mettant en œuvre l’ensemble voire une partie des éléments du modèle de gestion continue de la performance. Par ailleurs, bien que les pratiques de gestion de la performance au niveau de l’entreprise aient tendance à différer d’une organisation à l’autre (par exemple, lorsque vous interrogez 100 entreprises, vous obtenez 100 variations uniques), il existe une catégorie d’entreprise, peu importe la taille de l’entreprise ou son domaine d’activité, qui mérite toute notre attention. C’est dans cette catégorie que l’on retrouve les téméraires, les innovateurs et les pionniers de la gestion de la performance d’entreprise.
Je parle des entreprises agiles.
Entreprises agiles – Un bref aperçu
Tout d’abord, il est nécessaire de souligner certaines disparités importantes qui existent entre les entreprises agiles et traditionnelles.
Historiquement parlant, le modèle traditionnel est largement majoritaire, et il est probable que de nombreux lecteurs en aient fait l’expérience au cours de leur carrière professionnelle. Dotées de hiérarchies fixes qui fonctionnent par le biais d’une planification linéaire et d’un contrôle centralisé, les organisations traditionnelles sont conçues pour assurer de la stabilité. Cet accent mis sur la stabilité se traduit souvent par des processus de définition d’objectifs stratégiques qui émanent des hauts dirigeants, avant de redescendre dans la chaîne de commandement vers la direction, puis vers les équipes, pour finir par atteindre les employés individuels. Alors que le modèle traditionnel représente un atout en matière de prévisibilité et de stabilité, il s’est avéré plutôt inefficace pour surmonter les défis d’entreprises/talents à l’ère numérique.
Ces défis, du point de vue de la gestion du capital humain, sont ancrés dans les tendances suivantes :
- Une pénurie de talents dans le monde entier
- La numérisation et l’introduction continue de nouvelles technologies
- L’évolution rapide des préférences des parties prenantes (par exemple, en matière de main-d’œuvre, partenaires commerciaux et clients)
À une époque où les exigences des parties prenantes évoluent en permanence, où l’offre est supérieure à la demande en matière d’emplois disponibles, et où la technologie a un véritable impact sur nos vies personnelles et professionnelles, le cadre agile offre aux entreprises une option viable pour donner à la fois de la stabilité et du dynamisme. Cela s’avère possible grâce à des réseaux d’équipes flexibles, autonomes et évolutives qui sont déterminées à créer ensemble de la valeur pour toutes les parties prenantes, non pas seulement pour les actionnaires. Il s’agit d’un mode de fonctionnement fondé sur l’efficacité, l’adaptabilité et le sens de la valeur, permettant un remaniement rapide de la stratégie lorsque cela s’avère nécessaire.
Mais passons. Arrêtons avec ces beaux discours.
Comment le cadre agile est-il concrètement lié à la gestion de la performance ?
Comme vous pouvez l’imaginer, les entreprises traditionnelles et agiles ont considérablement modifié leur approche en ce qui concerne l’évaluation des employés. Alors que la plupart des lecteurs connaissent probablement via leurs propres employeurs traditionnels, les évaluations hiérarchisées (top-down) et basées sur la rémunération, les entreprises agiles ont modifié leurs processus de gestion de la performance, afin de mieux refléter leur organisation horizontale et leur affinité pour leur capacité d’adaptation. Cela s’est manifesté par un certain nombre de pratiques de gestion de la performance intéressantes, et nous étudierons trois d’entre elles ci-dessous.
C’est parti.
Les entreprises agiles utilisent la méthode OKR pour la définition des objectifs
« Objectifs et résultats clés » est un cadre de définition d’objectifs collaboratif qui s’est révélé être un outil précieux pour aider les entreprises à améliorer leurs performances, tout en faisant face aux défis de l’ère numérique. Créé chez Intel dans les années 1970 par Andy Grove, dirigeant réputé et élu Homme de l’année par le magazine Time, le cadre est divisé en objectifs et en résultats clés :
- Les objectifs : ils sont ambitieux, souvent qualitatifs, et tracent le chemin que l’entreprise, l’individu ou l’équipe souhaite emprunter.
- Résultats clés : ils sont mesurables, souvent quantitatifs, présentant les grandes lignes de la réussite.
Bien que les OKR stratégiques soient généralement établis au niveau de la direction, il ne s’agit pas strictement d’un exercice de planification à structure « hiérarchisée ». Une fois que le leadership au niveau des cadres supérieurs a défini les objectifs à l’échelle de l’entreprise, les employés et les équipes doivent créer leurs propres OKR, en poursuivant à la fois des objectifs individuels et les priorités de l’entreprise. Pour illustrer ces propos, examinons un exemple de haut niveau pour un employé individuel. Imaginez que vous êtes un responsable du recrutement cherchant à améliorer vos initiatives de sensibilisation pour les postes d’ingénieur au troisième trimestre.
Vos OKR pourraient ressembler à ceci :
O : Améliorer la portée du recrutement pour les postes d’ingénieur au troisième trimestre
- KR1 : Participer à une Journée des métiers et carrières dans 10 universités
- KR2 : Rechercher au moins 300 nouveaux candidats
- KR3 : Faire passer un entretien à un minimum de 50 candidats
À ce stade, un lecteur dira de manière caractéristique :
« Attendez une minute… Quelles est la différence avec les objectifs/KPI habituels ? »
Alors que les OKR peuvent sembler se limiter à un simple exercice de définition d’objectifs, il existe un certain nombre d’éléments qui s’avèrent inestimables pour relever les défis de l’ère numérique.
À nouveau, les OKR sont bidirectionnels.
Autrement dit, plutôt que de simplement tomber en cascade depuis le niveau des cadres supérieurs, les employés sont invités à développer leurs propres OKR en harmonie avec la vision stratégique de l’entreprise, dont la santé est ensuite examinée dans un processus d’évaluation trimestrielle appelé « QBR ». Cela se traduit par une collaboration accrue au sein de l’entreprise, ainsi qu’une agilité considérablement optimisée. Si un élément est efficace, les QBR vous aident à l’identifier et à le conserver. Autrement, et pour paraphraser le PDG d’Avature, Dimitri Boylan, les QBR vous aident à le tuer et à avancer.
Les entreprises agiles fournissent aux employés un feedback continu
Une deuxième caractéristique importante de la gestion agile de la performance réside dans la fréquence du feedback en lui-même.
Dans la mesure où il s’agit d’un modèle majoritaire, la plupart des lecteurs ont probablement eu affaire à une évaluation traditionnelle de la gestion de la performance :
Annuelle. Retrospective. Reposant sur la rémunération. « Rank and yank » (Classer et virer).
En revanche, les entreprises agiles mettent de plus en plus en œuvre une approche « continue », axée sur l’alignement des objectifs et les résultats. Plutôt que de simplement fournir aux employés une liste de points saillants/axes d’amélioration de la performance en ce qui concerne l’année d’exercice précédente, les entreprises agiles se font un devoir d’examiner les OKR et le développement individuel de façon permanente et non épisodique. Dans la mesure où les évaluations traditionnelles sont bien connues pour leur aspect chronophage (Deloitte a estimé que leur modèle précédent se situait dans une fourchette atteignant les 2 millions d’heures par an), de nombreux managers vont probablement se dire :
« Mais nous consacrons déjà des heures incalculables à une seule évaluation ! Comment les entreprises agiles peuvent-elles tenir la cadence ?! »
Un mot : culture.
Comme pour la plupart des entreprises, les employés agiles ne peuvent se développer que dans le cas où ils reçoivent à la fois des feedbacks et des possibilités d’évolution. Avec le modèle agile, les retours fréquents sous forme de feedbacks constituent le fondement d’une culture de prise de risque et d’adaptabilité, tant au niveau du subordonné direct qu’au niveau de l’entreprise. Les entreprises agiles œuvrent pour la mise en place fréquente et régulière d’échanges formels et informels portant sur la performance. Cela permet aux employés de mieux s’adapter aux problèmes survenant en temps réel. Même si, bien souvent, il est plus facile à le dire qu’à le faire, les entreprises agiles qui réussissent consacreront des ressources importantes au développement d’une boucle de feedbacks exploitables et constructifs, ce qui fournira aux employés des conseils suffisamment pertinents pour les mettre en application.
La plupart des sociétés sont toujours en quête de réponses face aux défis d’engagement, de rétention et de développement de leur personnel issu des générations Y et Z, une culture de rétroaction continue s’avère de plus en plus importante pour les entreprises traditionnelles et agiles.
Les entreprises agiles mettent l’accent sur la transparence
Une dernière caractéristique de la gestion de la performance au sein des entreprises agiles est l’accent qu’elles mettent sur la transparence, dans la définition des objectifs et les évaluations des employés.
La plupart des entreprises traditionnelles considéraient la confidentialité comme étant un pilier essentiel du cadre de gestion/évaluation de la performance. Ceci est fondé sur la conviction que la garantie de la confidentialité encourage les parties prenantes de la gestion de la performance à fournir à leurs pairs ou à des subordonnés directs, des commentaires plus ouverts et honnêtes (c’est-à-dire, cela évite aux employés de chercher à « mettre les formes »). Et bien que ce principe soit encore d’actualité au sein de nombreuses entreprises en 2020, l’importance que revêt l’anonymat au sein des sociétés agiles semble s’estomper.
Deux raisons principales peuvent l’expliquer.
Tout d’abord, compte tenu de leur aspect décentralisé, les entreprises agiles courent le risque de voir l’autonomie des salariés tomber dans le désordre. Les partisans agiles ont compris une chose : l’anonymat à l’extrême n’est pas compatible avec les processus de feedback collaboratif dont dépendent les organisations agiles visant à ce que les employés et les équipes se développent, évoluent et s’adaptent. Deuxièmement, un modèle de bilan de la performance décentralisé et transparent encourage une culture de responsabilisation. C’est la raison pour laquelle de nombreux dirigeants d’entreprises agiles telles que Google et LinkedIn partagent leurs OKR individuels non seulement avec leurs équipes de direction, mais aussi avec tous les employés.
La transparence renforce non seulement l’aspect non hiérarchique des entreprises agiles, mais se traduit également par un ravivement du sens de l’adhésion, tant au niveau de l’entreprise qu’au niveau individuel.
En résumé
Comme le prouve cette liste non exhaustive, les entreprises agiles ont tendance à sortir des sentiers battus. Le modèle agile n’est peut-être pas le cadre de la gestion de la performance adapté à toutes les entreprises, mais force est de constater que lorsque le modèle est bien appliqué, il est très efficace dans sa capacité à faire face aux nombreux défis de l’ère numérique, auxquels il faut répondre au plus vite.
