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Comment Kelly acquiert un avantage concurrentiel durable grâce à la technologie
Voici déjà plus de 70 ans que Kelly aide les entreprises à trouver les collaborateurs dont elles ont besoin. C’est peu dire que les modèles d’entreprise et de travail ont radicalement évolué au cours de cette période. Pour autant, Kelly reste l’une des entreprises de recrutement les plus prospères au monde. Quel est donc son secret pour conserver un avantage concurrentiel durable dans l’industrie ?
Au cours de notre conférence annuelle qui s’est tenue à Washington, Tim Pröhm, VP of Digital Transformation chez Kelly, s’est entretenu avec Dimitri Boylan, CEO d’Avature, afin d’analyser les nuances de l’impératif actuel pour la survie et la prospérité de Kelly et de n’importe quelle autre entreprise : la transformation numérique. Il s’agit plus précisément de la transformation numérique dans le domaine des RH, dans la mesure où les talents sont le domaine d’expertise de Kelly.
La manière dont Kelly aborde ce changement de paradigme témoigne de l’évolution de l’entreprise tout au long de son histoire : elle adopte le changement et la technologie et l’exploite de manière innovante. Lors de cet entretien avec Dimitri Boylan, Tim Pröhm a fait part de quelques-unes des leçons les plus précieuses que Kelly a tirées lors de son parcours en matière de transformation numérique.
Leçon n° 1 : établir une passerelle entre l’entreprise et l’informatique
Issu du secteur du recrutement et passé du côté technologique de l’entreprise, Tim Pröhm a commencé par expliquer que l’entreprise et l’informatique se devaient de travailler de concert pour assurer la réussite d’une transformation. Toutefois, le fossé historique entre les deux fonctions peut nuire à la réalisation de cet objectif.
Il existe vraiment une rupture entre les deux fonctions, car si l’entreprise possède une bonne compréhension de ce qu’elle doit faire, très souvent, elle ne comprend pas vraiment comment la technologie peut l’aider à améliorer le travail. D’autre part, les départements informatiques font souvent preuve d’une grande structuration, mais ne comprennent pas vraiment l’aspect commercial de l’équation. »
Tim Pröhm
Vice-president of Digital Transformation, Kelly
Tim Pröhm a expliqué comment la fonction commerciale cherche généralement à étoffer ses effectifs pour résoudre des points de douleur spécifiques, en particulier dans les organisations dotées de processus traditionnels. Bien que le département informatique puisse recommander une solution axée sur la technologie qui maximise les ressources existantes, cela se solde souvent par un échec faute de connaissance des besoins de l’entreprise.
Pour pallier ce manque, Kelly a fait appel à des analystes commerciaux, qui se situent à mi-chemin entre les deux fonctions. Ces spécialistes disposent d’une bonne compréhension métier et des technologies informatiques et peuvent jouer le rôle de relais.
Mais au sein de Kelly, ces analystes commerciaux sont dotés d’une vision plutôt holistique qui va au-delà de la connaissance de l’impact immédiat de chaque solution ponctuelle. En ayant une compréhension globale des besoins de l’entreprise, des tendances du marché et des capacités technologiques, ils sont en mesure d’identifier les nouveaux gains d’efficacité potentiels ou les moyens par lesquels la technologie peut offrir un meilleur retour sur investissement.
Dimitri Boylan a fait remarquer que ce rôle est de plus en plus présent dans ses échanges avec les entreprises qui cherchent à implémenter Avature pour transformer leurs programmes RH. Il précise que ce rôle intègre des concepts issus de la conception de produits numériques.
Chez Avature, nous vendions à l’origine énormément aux entreprises. Lorsque nous avons commencé à vendre des systèmes de plus en plus élaborés, nous avons commencé à vendre parfois à l’organisation informatique. Aujourd’hui, nous interagissons de plus en plus avec un autre groupe, qui est davantage un groupe de services numériques. Ils portent des appellations très diverses, mais pour moi, il s’agit plutôt de conception de produits numériques. »
Dimitri Boylan
Avature CEO
Selon Tim Pröhm, cet état d’esprit axé sur le numérique est ce qui donne à Kelly le pouvoir de redéfinir ses modèles d’exploitation en vue d’une véritable numérisation, ce qui se traduit par une agilité et une différenciation de l’organisation.
Leçon n° 2 : la transformation numérique ne se produit pas du jour au lendemain
Dans le domaine de la transformation numérique, Kelly nourrit son expertise en puisant dans de multiples sources :
- Les enseignements tirés de son propre parcours de transformation.
- Les notions émanant de disciplines pertinentes, telles que la conception de produits numériques.
- L’expérience acquise en accompagnant les entreprises dans leur transformation numérique, qu’elles soient en phase de démarrage ou de déploiement.
Dans le marché concurrentiel au sein duquel nous évoluons, cette vaste combinaison d’idées est l’un des facteurs distinguant Kelly et lui permettant de prospérer.
Notre équipe porte plusieurs casquettes : certains rôles se concentrent davantage sur les clients et d’autres sur les populations internes. Mais je sais, par expérience, que si les gens restent cloisonnés et ne se concentrent que sur des défis ou des fonctions spécifiques, on élimine les possibilités de synergie. Lorsque nous élaborons quelque chose pour un client spécifique, nous pouvons également appliquer cet apprentissage en interne. C’est une situation gagnant-gagnant. Cette dynamique et le fait de s’assurer que les gens comprennent qu’il y a plusieurs groupes d’utilisateurs et de clients que nous devons satisfaire nous rendent bien plus flexibles et bien plus agiles. »
Tim Pröhm
Vice-president of Digital Transformation, Kelly
Tim Pröhm et Dimitri Boylan sont tous deux parfaitement au fait des défis auxquels les entreprises sont généralement confrontées lorsqu’elles se lancent dans des initiatives de transformation RH. Ils observent notamment des retards importants dans les projets d’implémentation des technologies, principalement en raison du manque de définition des processus par les clients et de la manière de les configurer, d’un fort sentiment d’urgence et d’attentes irréalistes en termes de délais et de résultats.
La transformation numérique est davantage un cheminement qu’une destination finale. Pour cette raison, ils recommandent vivement de travailler avec des services de consulting lorsque l’on est confronté à un changement aussi majeur. Selon eux, cela permet aux organisations de se fixer des objectifs concrets, de se renseigner sur l’ampleur et l’impact des transformations qui les attendent et, en définitive, d’être mieux préparées à les mettre à profit.
Nous avons commencé à expliquer à nos clients et à nos prospects : « Pendant que vous réfléchissez au produit à acheter, pourriez-vous travailler avec nous ou avec un tiers afin de commencer à mettre de l’ordre dans vos processus d’entreprise et de définir ce que vous voulez dans le cadre de votre transition, ce que vous souhaitez obtenir dès à présent, et ce que vous souhaitez obtenir par la suite ? » En effet, il semblerait que l’on veuille tout intégrer dans l’implémentation. Et si vous essayez de faire ça, vous allez sérieusement repousser vos dates de livraison. »
Dimitri Boylan
Avature CEO
Il est primordial de mener ces discussions dès le départ et d’expliquer comment les choses vont évoluer et que certains gains d’efficacité ne se produiront peut-être pas avant la troisième, la quatrième ou la cinquième année, de façon à ce que le client comprenne qu’il s’agit essentiellement d’une évolution et d’un cheminement. »
Tim Pröhm
Vice-president of Digital Transformation, Kelly
Leçon n° 3 : il ne s’agit pas seulement d’une question de technologie
La technologie s’étant démocratisée, Tim Pröhm et Dimitri Boylan ont souligné l’importance de la différenciation. Tout le monde peut en définitive acheter et déployer une solution. La véritable question est de savoir de quelle manière tirer le meilleur parti de la technologie et de la perfectionner en permanence pour débloquer des cas d’utilisation nouveaux et plus créatifs.
Je pense que de nos jours, la différenciation est un élément essentiel de la réussite. Et selon moi, c’est en partie ce qu’implique la transformation numérique. C’est l’amélioration continue, c’est la différenciation pour que ce que vous proposez soit suffisamment digne d’intérêt pour vous démarquer. »
Dimitri Boylan
Avature CEO
Tim Pröhm a présenté un exemple spécifique de la façon dont Kelly a cherché à sortir des cas d’utilisation traditionnels des solutions Avature ATS (Système de suivi des candidats) et Avature CRM (Gestion de la relation candidats) pour trouver des opportunités de différenciation.
L’équipe dédiée à la gestion de la configuration d’Avature permet à Kelly d’ajuster les processus et de modifier les résultats en fonction de l’évolution des besoins, ce qui est essentiel dans le contexte dynamique actuel. Elle fournit même des solutions entièrement nouvelles, dont certaines sont utilisées en interne et d’autres sont commercialisées. La quête constante d’amélioration et de différenciation est à l’origine de l’avantage concurrentiel durable de Kelly.
Nous savions que, d’un point de vue de l’externalisation, il y avait toujours des exigences du client qui apparaissaient au fur et à mesure que le projet ou le programme évoluait. Et je crois que c’est là qu’Avature a été particulièrement bénéfique pour nous, parce qu’ils nous ont donné la flexibilité nécessaire pour changer les choses à la volée. C’est cette flexibilité que nous recherchions, car tout est en constante évolution. Il n’existe pas de processus statique que l’on code en dur dans un système et que l’on exécute ensuite pendant dix ans. Cette époque est révolue. Il faut faire preuve de flexibilité, il faut être agile. »
Tim Pröhm
Vice-president of Digital Transformation, Kelly
La conversation est passée tout naturellement à l’IA générative, une thématique qui a pris d’assaut le monde des affaires et des RH en 2023 et qui revient fréquemment lorsqu’Avature et Kelly discutent avec des clients.
Le potentiel de l’IA générative à révolutionner les opérations RH et de recrutement est indéniable. Toutefois, s’il ne fait aucun doute qu’il s’agit d’un « changement profond », Tim Pröhm et Dimitri Boylan s’accordent à dire que l’IA générative doit être utilisée de manière responsable pour apporter une valeur réelle à la fonction RH, ce qui suppose de ne pas se laisser influencer par le battage médiatique.
Il existe un énorme battage médiatique, et dans une certaine mesure, vous devez essayer de couper court à cette effervescence. Il nous faut déployer des éléments qui apporteront une valeur ajoutée à court, moyen et long terme. Il convient de faire la distinction entre ces différents éléments, car le battage médiatique est impossible à implémenter. »
Dimitri Boylan
Avature CEO
Réflexions finales
La transformation numérique présente de nombreuses composantes, et la technologie est celle qui a tendance à retenir toute l’attention. Cependant, pour véritablement tirer le meilleur parti de la technologie, il convient de l’associer à un état d’esprit garantissant que les organisations puissent identifier de nouvelles opportunités et réinventer leurs opérations afin de rester compétitives.
Kelly en est la démonstration tangible. Dans un contexte où tout évolue rapidement, Kelly conserve un avantage concurrentiel durable grâce à la technologie, à la différenciation et à l’amélioration constante, et compte plus de 200 initiatives de transformation numérique en cours. Comme l’a dit Tim Pröhm, la transformation numérique peut représenter un défi, mais « le moment idéal, c’est maintenant ».
