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La pandémie actuelle liée à la COVID 19 agissant comme un catalyseur inattendu de changement, notre façon de travailler évolue ainsi rapidement. De tous les développements qui sont apparus lors de cette « nouvelle normalité » au cours des six derniers mois, le plus grand changement peut se résumer assez succinctement, en trois mots simples :
Travail. À. Domicile.
S’il est vrai que le travail à distance/virtuel a gagné en popularité de manière significative ces dernières années (en particulier parmi les entreprises visionnaires), l’incertitude liée à la pandémie a contraint de nombreuses sociétés à quitter leur zone de confort RH et à adopter, d’une façon ou d’une autre, un modèle de travail entièrement à distance. Pour un grand nombre de nos clients, cette aventure dans les profondeurs inconnues de la gestion du capital humain (Human Capital Management-HCM) s’est traduite par un tour de montagnes russes avec essais et erreurs, et s’est caractérisée par la recherche de synergie entre la culture d’entreprise, la technologie agile et les bonnes pratiques du secteur. L’un des plus grands défis auxquels nos clients ont été confrontés alors que le travail à distance poursuit sa transition, initialement comme une anomalie ponctuelle et devenant une pratique industrielle standard, a été de savoir comment évaluer au mieux et à distance les performances des employés (« l’éternelle présence de l’éléphant dans la pièce », image que l’on appliquerait à la gestion de talents).
La plupart des professionnels du HCM s’accorderaient probablement à dire que la gestion de la performance s’avère complexe. Avec un contexte en constante évolution et la lutte permanente pour susciter l’adhésion des employés, une gestion efficace de la performance est une tâche difficile, même lorsque les meilleures conditions sont réunies. Et, comme nous en sommes tous malheureusement bien conscients, 2020 n’a pas réuni les conditions idéales. Notre recours collectif au travail à distance étant là pour durer au moins jusqu’à la fin de l’année, nous avons estimé qu’il était opportun d’échanger avec certains clients, ce qui nous a permis de dresser une liste de bonnes pratiques en matière de gestion de la performance concernant les équipes gérées à distance.
Depuis la technologie jusqu’à la culture d’entreprise, nous offrons, au cours de cet article, un aperçu de haut niveau sur ce qui a fait ses preuves.
Favorisez la culture de la communication
La communication a toujours représenté un élément essentiel d’une gestion d’équipe réussie, en particulier à l’ère du numérique. Si la plupart des responsables se targuent d’être des communicants efficaces, il est évident que les règles du jeu ont été modifiées. Bien que nous ne le réalisions peut-être pas, une grande partie de nos interactions professionnelles sont de nature non verbale, depuis les expressions faciales jusqu’à la posture corporelle. En effet, le langage non verbal aide de manière considérable les responsables à désamorcer les conflits, à éviter les erreurs d’interprétation, et à améliorer le moral de l’équipe. Une gestion efficace dans le cadre d’un environnement à distance et éparpillé géographiquement implique qu’il est temps pour les responsables de faire preuve de créativité et d’adopter pleinement une approche multicanal des communications entre équipes.
Alors que le chat et l’e-mail continueront de rester des outils performants dans le répertoire de communication du management (l’un pour les synchronisations rapides et les discussions d’équipe en temps réel, et l’autre pour les messages formels et les mises à jour de statut), la vidéoconférence représente désormais le canal de choix pour bon nombre de nos clients, qui cherchent à placer une communication efficace au premier plan de leurs stratégies de gestion des employés à distance. La vidéo à la demande et la visioconférence en « face à face » aideront grandement les responsables dans leurs efforts visant à rendre les communications à distance plus humaines, tout en rationalisant les conversations constructives nécessaires pour optimiser les évaluations à distance. Les entreprises qui parviennent à faire la transition des « feedbacks continus » de leur cadre d’évaluation moderne vers une solide plate-forme de visioconférence réussiront non seulement à créer un sentiment d’appartenance au sein de leur personnel, mais éviteront le redoutable « loin des yeux, loin du cœur » , si préjudiciable à l’établissement de la confiance de l’équipe à distance.
En résumé, en ce qui concerne les points hebdomadaires et les évaluations trimestrielles, les caméras doivent rester allumées.
Apportez orientation, suivi étroit et reconnaissance aux employés
La clé réside dans le développement d’une culture de communication efficace, car elle établit les fondements desquels découlera le prochain ensemble de bonnes pratiques en matière de gestion à distance : orientation des employés (clarification des rôles), suivi étroit des employés (suivi des objectifs) et reconnaissance des employés (feedbacks en public et en privé).
En ces temps incertains, les employés se tournent vers les dirigeants au sein de l’entreprise afin d’obtenir des conseils. Ils veulent comprendre à la fois les petites et grandes priorités sur lesquelles ils devraient se concentrer, ainsi que les attentes pour leur rôle spécifique. Une méthode, qui s’est avérée particulièrement efficace pour surmonter l’anxiété accrue rencontrée par les employés des équipes qui se retrouvent éparpillées, consiste à demander aux responsables de concentrer l’attention de leurs subordonnés directs sur l’établissement des objectifs, notamment les objectifs et la méthodologie des résultats clés (méthode OKR : objectives/key results). Comme nous l’avons souligné dans d’autres articles orientés sur la gestion de la performance, la méthode OKR se révèle efficace pour améliorer à la fois la collaboration et l’agilité en tant qu’exercice bidirectionnel dans l’établissement d’objectifs. Plutôt que de simplement attendre après la direction, les employés sont encouragés à développer leurs propres OKR, en harmonie avec la vision stratégique de l’entreprise.
Une fois que les employés à distance ont établi leurs OKR, la direction doit continuer à suivre étroitement les objectifs et les résultats clés comme ils le feraient habituellement (c’est-à-dire de manière trimestrielle/annuelle), mais avec un accent accru porté sur la cohérence de la communication/ feedbacks que nous avons soulignée dans la section précédente (ce qui sort du cadre d’appréciation formel, comme les « pulse surveys » consistant à mesurer régulièrement l’avis des employés). Enfin, les entreprises doivent également chercher à conserver l’engagement, en se concentrant sur le développement d’une culture de reconnaissance envers les employés. Pourquoi la reconnaissance ? Disons que ce soit par le biais de la gamification, des éloges publiques (via une plate-forme d’expérience employé), ou de quelques mots de gratitude partagés directement lors d’un tête-à-tête hebdomadaire, la reconnaissance confirme aux employés qu’ils sont, dans les faits, valorisés. Les employés et la direction étant récemment passés d’une séparation de quelques bureaux à une séparation de plusieurs kilomètres (avec une distance plus conséquente dans certains cas), le pouvoir du renforcement positif ne doit pas être tenu pour acquis.
Encouragez les employés à s’autoévaluer
En matière de gestion de la performance, la plupart des entreprises ont tendance à limiter la portée des évaluations des employés aux responsables directs et aux pairs.
C’est-à-dire que ce qui importe généralement le plus pour une entreprise lors de l’évaluation d’un employé, c’est l’opinion d’un responsable direct, suivie de l’expérience de première main de ses coéquipiers et collègues. Il n’est pas toujours demandé aux employés de réfléchir de manière critique à leur propre performance et de s’engager dans une auto-évaluation formelle, ce qui a tendance à être intentionnel. Comme l’a souligné Harvard Business Review il y a quelques années, même les autoévaluateurs les mieux intentionnés peuvent sans le savoir – et très facilement – 1), surestimer leur performance (résultant d’un excès de confiance) et 2), ne pas reconnaître l’impact des facteurs environnementaux liés au succès (erreur fondamentale d’attribution). Même si ces biais cognitifs continuent certainement d’exister en 2020, en ce qui concerne les équipes à distance, les auto-évaluations jouent un rôle essentiel en offrant aux employés géographiquement dispersés une caractéristique qu’ils désirent ardemment : une voix.
Pour les entreprises qui sont en mesure de développer efficacement une culture de travail à distance fondée sur une valorisation manifeste de la voix des employés, la tâche consistant à générer l’engagement des employés, nécessaire au succès d’une équipe à distance, s’avèrera étonnamment facile. Lorsque l’auto-évaluation est associée aux feedbacks provenant des pairs et des responsables directs, l’aspect réciproque de ces autoévaluations peut à la fois responsabiliser et motiver les employés, aidant à démystifier le processus des évaluations à distance, à un moment où la plus grande crainte de la majorité des employés est laissée pour compte. Une fois que le sentiment d’appartenance est fermement ancré parmi les équipes dispersées, les entreprises peuvent s’attendre à des échanges portant sur la performance plus ouverts, ciblés et efficaces entre la direction et les subordonnés directs.
Responsabilisez vos employés avec un écosystème SaaS moderne
À mesure que notre méthode de travail continue d’évoluer, les outils dont nous nous servons pour favoriser et gérer les activités de gestion des talents devraient également progresser.
La collaboration reposant sur le cloud ayant remplacé la plupart des interactions physiques dans un large éventail de secteurs, 2020 a contraint les entreprises de tous les horizons à effectuer des investissements considérables et inattendus dans leurs infrastructures SaaS, en dépit des réductions budgétaires. Tandis que la plupart des investissements précoces en cas de pandémie se justifiaient facilement car ils allaient « de soi », concernant leur utilité pour optimiser une main-d’œuvre désormais à distance (pensez à Zoom, Slack, Microsoft Office 360, etc.), un nombre alarmant d’entreprises ont encore un temps de latence lorsqu’il s’agit de technologie et de processus permettant l’évaluation de leurs employés à distance.
La gestion des talents – notamment la gestion de la performance – consiste à cultiver les relations. L’objectif qui est le nôtre, ici chez Avature, est de nous efforcer de fournir à nos clients une plate-forme SaaS répondant à tous les besoins possibles et imaginables en matière de gestion des talents. Nous avons réalisé qu’une gestion efficace de la performance ne s’effectue pas de manière isolée. A l’ère de la « nouvelle normalité » en matière de travail à distance, les évaluations des employés sont intrinsèquement liées aux piliers stratégiques de gestion des talents que sont l’engagement des employés et la mobilité interne. La dure réalité de l’époque dans laquelle nous vivons est la suivante : vous ne pouvez tout simplement pas réussir dans la gestion de la performance sans d’abord unifier les principales activités et technologies de gestion de talents.
N’oubliez pas que l’organisation de l’entreprise moderne est aussi solide que le plus faible de ses maillons. Par ailleurs, comme nous l’avons abordé à maintes reprises, les meilleurs outils SaaS, en tant qu’actifs autonomes, connaissent leurs limites pour les entreprises qui conservent des suites logicielles de gestion de talents inefficaces, fragmentées et cloisonnées. En tant que tel, nous positionnons nos clients pour les mettre au défi de développer une image plus holistique de la gestion de la performance des employés à distance et de la technologie qui peut l’y mener. Ainsi, lors d’évaluations, l’ensemble des employés – depuis les collaborateurs ayant moins d’un an d’ancienneté jusqu’aux responsables chevronnés – peuvent tirer parti de notre écosystème de gestion de talents pour suivre le chemin de développement le plus adapté à leur poste, même à distance.
