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Alors que les acteurs de l’acquisition et de la gestion de talents du monde entier cherchent à atténuer les conséquences commerciales de la « nouvelle normalité » de 2020, la mobilité est de plus en plus importante.
De récentes discussions avec notre clientèle indiquent que beaucoup de nos principaux clients, face aux coupes budgétaires et aux gels des embauches, n’ont jamais été aussi soucieux de placer la bonne personne, dotée des bonnes compétences, au bon poste et au bon moment. Les marchés de mobilité interne (aussi appelés « marchés d’opportunités professionnelles ») explosent, et offrent en outre un avantage compétitif considérable à nombre de nos clients alors qu’ils continuent à affronter les conséquences multiples de la Covid-19. Même si le concept de « mobilité » est généralement associé à la transition des talents et des compétences en interne entre les fonctions, les équipes et les postes, cet article mettra en avant la suite logique de l’évolution de la mobilité des talents :
Passer à l’économie à la tâche en interne.
Le travail fondé sur des projets est généralement réservé aux travailleurs occasionnels, aux consultants et aux sous-traitants indépendants, mais dans cette ère numérique post-pandémie, une mobilité de talents réussie sera définie par une stratégie à plusieurs étapes capable non seulement de réduire les coûts en développant les talents en interne, mais aussi d’insuffler un changement de philosophie dans la manière dont les entreprises approchent le travail par projets. La réalité économique que représente le sourcing occasionnel n’a plus de sens dans les conditions actuelles. Il est temps pour les entreprises de commencer à perfectionner les compétences de leur main-d’œuvre et combler les écarts de compétences basées sur des projets en permettant à court terme aux employés de travailler à la tâche.
Cet article fournira une vue d’ensemble détaillée des trois étapes que nous recommandons à nos clients lorsqu’ils cherchent à améliorer leurs efforts en matière de mobilité de talents dans le contexte incertain de la pandémie.
Étape une – Développer un marché d’opportunités professionnelles
Ces dernières années, la mobilité des talents est devenue plus qu’une simple promotion des employés ou de leur mutation d’un lieu à un autre. Elle a évolué en s’attelant à développer des pipelines solides de talents en interne et des marchés d’opportunités professionnelles. Si les programmes de mobilité interne traditionnels ont tendance à mettre l’accent sur le seul fait de révéler des pépites au sein d’une entreprise, en 2020, la mobilité interne vise à polir ces pépites de manière rentable et à les préparer en vertical, en horizontal et, comme mentionné en introduction, même à des opportunités temporaires/en fonction des projets.
Les entreprises cherchent de plus en plus à réduire leurs coûts de sourcing et de recrutement. Cela représente un temps précieux (au mois deux à trois mois pour les équipes d’acquisition, plusieurs semaines pour l’accueil des nouvelles recrues et sans doute jusqu’à six mois pour que la nouvelle recrue soit pleinement productive) – ainsi que des ressources financières majeures. Dès lors, développer des marchés d’opportunités professionnelles est devenu la priorité absolue pour nombre de nos clients. Étant des plate-formes numériques conçues pour apporter aux employés une expérience personnalisée, pertinente et dynamique, les marchés d’opportunités professionnelles sont très efficaces pour donner aux employés les outils qui leur permettent de développer de nouvelles compétences et redéfinir leur évolution professionnelle. Bien que nous ayons créé des marchés d’opportunités professionnelles pour beaucoup de grandes entreprises, le meilleur exemples d’autonomisation et de développement des compétences des employés à l’échelle mondiale est sans doute le travail que nous avons réalisé pour la plus grande société de cosmétiques du monde, L’Oréal.
En 2018, une série d’enquêtes internes a révélé que le manque de visibilité des opportunités professionnelles était le principal facteur aboutissant à la perte d’employés. L’Oréal a entrepris de revoir complètement son approche de la mobilité des talents. L’objectif était de d’accorder aux employés davantage d’emprise sur leur carrière en leur permettant de dessiner une trajectoire professionnelle qui correspond à leurs aspirations individuelles. Y parvenir tout en renforçant la visibilité et la transparence à l’échelle mondiale n’a pas été une mince affaire. En association avec Avature, L’Oréal a réussi à créer un marché d’opportunités professionnelles solide, réparti dans 70 pays et qui a, en deux ans d’existence, permis aux RH d’avoir des conversations plus substantielles sur les carrières avec les employés, tout en les encourageant à chercher leur prochaine étape professionnelle au niveau local ou international pour poursuivre leur carrière.
Étape deux – Reconvertir des employés grâce aux missions par projets
La mobilité des talents est souvent associée à la notion d’emploi à temps plein reposant sur une fonction, mais le besoin de flexibilité dans ce contexte de pandémie a poussé bon nombre de nos clients à intégrer davantage de postes basés sur des projets et à court terme dans leurs marchés d’opportunités professionnelles internes. Le mot « poussé » pourrait bien sembler improductif, mais d’un point de vue HCM, il s’agit davantage d’une évolution positive.
Pourquoi ?
Mettons de côté un instant la nécessité quasi concomitante pour les entreprises de réduire les acquisitions et les coûts de sourcing, il est utile de rappeler que les travailleurs modernes s’éloignent de plus en plus des carrières linéaires. Dès lors, passer à un recrutement en interne à court terme et basé sur des projets prend tout son sens puisque cela permet aux entreprises de reconvertir et de faire évoluer leur main-d’œuvre grâce à une mobilité non linéaire. Il est important de garder à l’esprit que près d’un tiers de la main-d’œuvre mondiale possède déjà un emploi complémentaire externe alors que les recruteurs essaient de pourvoir des postes basés sur des projets. N’est-il pas logique pour l’entreprise d’aligner les intérêts de l’employeur et des employés ? Votre entreprise compte peut-être un producteur de contenu intéressé par l’expérience utilisateur, ou un spécialiste produit qui souhaite se former à l’écriture technique. Pourquoi ne pas essayer d’affecter des employés intéressés à des projets à court terme et fondés sur des valeurs qui leur permettent de générer une nouvelle évolution de carrière intéressante ?
L’étape deux donne la possibilité aux employé d’ajouter des cordes à leur arc en leur permettant de postuler des fonctions reposant sur des projets ancrés dans les compétences professionnelles clés qu’ils rêvent de développer. Au final, cela consiste à faire d’une pierre deux coups au niveau des talents, et cette pierre est particulièrement efficace pour réduire les dépenses associées au recrutement en fonction des projets. C’est seulement lorsque les parties prenantes des acquisitions arrivent à la conclusion que la connaissance spécialisée n’est pas disponible en interne et qu’elle ne pourra pas être développée suffisamment rapidement pour répondre à un besoin spécifique que les entreprises doivent se tourner vers des talents externes et occasionnels.
Étape trois – Utiliser un sourcing direct grâce à un réseau de talents occasionnels
La dernière étape de notre triple approche de la mobilité des talents reprend les principes énoncés dans les étapes une et deux, et les utilisent pour les travailleurs externes, occasionnels et embauchés en fonction des projets.
Le sourcing de travailleurs occasionnels était traditionnellement réservé au service des achats d’une entreprise (en collaboration avec un fournisseur de services gérés ou un sous-traitant de processus de recrutement), mais ces dernières années, nombre de nos clients sont passés à un modèle de recrutement direct par la mise en place d’un réseau de talents occasionnels. De la même manière qu’un marché d’opportunités professionnelles aide nos clients dans leur quête de développement et de perfectionnement des candidats internes, un réseau de talents externes vise à fournir aux collaborateurs externes une solution numérique à l’image de la marque qui engage et encourage les meilleurs talents externes à revenir ultérieurement et à postuler de nouveaux projets/postes.
Grâce à la possibilité de créer des profils, de définir des exigences minimales en matière de disponibilité et de rémunération et de recevoir des mises à jour directement depuis le portail Avature, les réseaux de talents occasionnels donnent aux candidats externes et aux entreprises un pouvoir inégalé. Parmi les récentes réussites de nos clients, citons des pionniers des services professionnels tels qu’Accenture et Deloitte. Les deux entreprises (Accenture au niveau mondial et Deloitte en Australie) ont réussi à réduire les coûts, à améliorer les délais de recrutement et à rationaliser les tâches administratives grâce à la mise en œuvre de la solution la plus performante de gestion des talents externes d’Avature. Bien que l’avenir du travail à l’ère numérique ne repose pas entièrement sur les épaules de l’économie à la tâche – comme l’avaient prédit de nombreux maîtres à penser avant 2020 – l’application de l’expérience des candidats et des employés à la communauté du personnel occasionnel est une stratégie de recrutement qui continuera à apporter de la valeur, en particulier une fois que les ressources internes des étapes 1 et 2 auront été épuisées.
Consolider l’ensemble
Lorsqu’elles sont utilisées et alimentées de manière harmonieuse en tant qu’atouts stratégiques, les viviers de talents internes et externes peuvent permettre de relever les défis en matière de mobilité post-pandémie qui a aujourd’hui un impact sur le HCM au niveau mondial. Pour en savoir plus sur les différentes étapes de notre approche unique de la mobilité des talents (c.-à-d. les marchés d’opportunité professionnelle, les tâches complémentaires en interne, le recrutement occasionnel), n’hésitez pas à contacter nos experts dès maintenant, et à consulter nos derniers ebooks, infographies, guides et livres blancs.
