Zurück 
Ebenfalls verfügbar auf
Vom Outsourcing zur Verantwortung: Die interne Recruiting-Reise von Fonterra
Fonterra, das an einem durchschnittlichen Tag Produkte im Wert ca. 55 Millionen US-Dollar exportiert, produziert 30 Prozent der weltweiten Exporte von Milcherzeugnissen. Das multinationale Unternehmen ist somit der weltweit größte Exporteur von Molkereiprodukten und ein Weltmarktführer im Bereich Milchwissenschaft und Innovationen.
Ebenso beeindruckend wie diese Zahlen ist das Geschäftsmodell des Unternehmens: Fonterra ist eine generationsübergreifende milchwirtschaftliche Kooperative, die sich im Besitz von rund 9.000 neuseeländischen Landwirten befindet. Fonterra wurde von Menschen für Menschen gegründet. Um sich an die Recruiting-Herausforderungen im ländlichen Neuseeland anzupassen und die Fortführung einer milchwirtschaftlichen Kooperative mit über 150 Jahren Geschichte sicherzustellen, braucht das Unternehmen eine robuste und gut durchdachte Talentgewinnungsstrategie.
Bei unser kürzlich stattgefundenen AvatureUpfront APAC Konferenz traf sich Keith Muirhead, General Manager of Talent Acquisition bei Fonterra, mit dem Founder und CEO von Avature, Dimitri Boylan, um über die Herausforderungen und Erfolge bei der Zentralisierung der Recruiting-Funktionen in einer multinationalen Kooperative zu sprechen.
Muirhead sprach zudem darüber, welche Erkenntnisse Fonterra beim Wechsel von einem ausgelagerten Recruiting-Modell zum Inhouse-Recruiting gewonnen hat. Die Talentgewinnung wurde hierdurch nicht nur näher an das Geschäft herangerückt, sondern Fonterra wurde auch gleichzeitig darin gestärkt, eine zentrale Rolle bei der strategischen Personaleinsatzplanung und Nachfolgeplanung einzunehmen – ein aufkommender Trend bei modernen Talentgewinnungsstrategien. Lesen Sie weiter und erfahren Sie mehr.
Das Meistern von Recruiting-Herausforderungen bei regionaler Produktion
In seinem Gespräch mit Boylan berichtete Muirhead über einige der Herausforderungen, denen die Molkereiwirtschaft gegenübersteht, und machte deutlich, wie schwierig es sei, Talente mit den richtigen Skills zu finden. Der Fachkräftemangel wirkt sich auf verschiedene Geschäftsbereiche aus, darunter einige elementare Stellen wie die Milchsammlung. Wenn Fonterra keine Milch einsammeln kann, kann es diese nicht zu Milcherzeugnissen verarbeiten. Doch ist ein wirkliches Ringen, Fahrer mit der richtigen Führerscheinklasse zum Fahren der Milchsammelwagen zu finden.
Verschärft wird der Fachkräftemangel des Unternehmens zudem durch das langfristige Problem einer alternden Arbeitnehmerschaft. Muirhead hob hervor, dass Fonterra zwar eine globale Kooperative, aber auch ein regionaler Produzent sei, der Milch von 28 Produktionsstätten im ganzen Land, hauptsächlich in ländlichen Gegenden, einsammeln muss. Wie viele Industrieländer hat es Neuseeland mit einer alternden Bevölkerung zu tun, wobei diese Tendenz außerhalb der großen Städte noch deutlicher zutage tritt.
Fonterra muss folglich nicht nur einen Weg finden, um die Molkereibranche attraktiv zu machen, sondern auch Möglichkeiten aufdecken, wie Menschen dazu gebracht werden können, in milchproduzierenden, ländlichen Gegenden zu arbeiten. Vor diesem Hintergrund und im Bestreben, diese langfristigen Herausforderungen zu meistern, kam Muirhead ins Team von Fonterra, um die Talentgewinnungsstrategie des Unternehmens zu transformieren.
Fonterras Wechsel von ausgelagerten Recruiting-Prozessen zum Inhouse-Recruiting
Auch wenn der vorherige Outsourcing-Ansatz beim Recruiting nicht grundlegend zu bemängeln war, hatte Fonterra das Gefühl, bei diesem Modell keine wirkliche Beziehung zu Kandidaten aufbauen zu können.
Wir sind ein Verbrauchergeschäft und die Menschen kommen sehr oft mit dem Produkt in Berührung. Ihre einzige andere Verbindung zur Marke erfolgt dann über die Recruiter.“
Keith Muirhead
General Manager of Talent Acquisition at Fonterra
Muirhead und sein Team hatten das Gefühl, dass sie aus einer Perspektive der strategischen Verantwortung mit einer Inhouse-Talentgewinnung besser aufgestellt wären, um die langfristigen Ziele von Fonterra zu erreichen.
Die Verantwortung über das Image, die Verantwortung über die Marke, die Verantwortung über die Daten und die Technologie und all diese Dinge müssen Sinn ergeben.“
Keith Muirhead
General Manager of Talent Acquisition at Fonterra
Mit strategischen Zielen und wichtigen Kennzahlen wie Qualität, Geschwindigkeit und Kosten im Hinterkopf war Fonterra bereit, seine Talentgewinnungsstrategie zu verändern.
Vorantreiben des technologischen Wandels mit Avature
Es stand außer Frage, dass Fonterra die richtige Technologie benötigte, um solche grundlegenden Veränderungen im Geschäft herbeizuführen. Muirhead, der zuvor als ein wichtiger Entscheidungsträger dabei fungiert hatte, dass sich eines der größten börsennotierten Unternehmens Neuseelands, Fletcher Building, für die Avature-Software entschied, wusste, dass Avature eine Ressource von unschätzbarem Wert war, um die Talentgewinnung bei Fonterra ins eigene Unternehmen zu verlagern.
Sicherlich ist es nicht immer leicht, neue Technologie in einem Unternehmen einzuführen. Ganz gleich, ob es an den Herausforderungen liegt, diese in die bestehenden Systeme eines Unternehmens zu integrieren, oder der Schwierigkeit, die Akzeptanz des restlichen Teams zu gewinnen. Die Einführung von Avature bei Fonterra wurde erheblich dadurch erleichtert, dass ein interner Mitarbeiter speziell damit beauftragt wurde, die Implementierung zu unterstützen und zwischen dem Talentgewinnungsteam und dem IT-Team zu vermitteln.
Ich habe eine großartige Person mitgebracht, mit der ich zuvor zusammengearbeitet habe und die das Produkt in und auswendig kennt und wirklich zwischen dem Talentgewinnungsteam und dem IT-Team vermittelt hat.“
Keith Muirhead
General Manager of Talent Acquisition at Fonterra
Damit die neue Technologie breiten Anklang fand, war es ebenfalls wichtig, auf Feedback zu reagieren.
Wir erfassen ständig Daten über Erlebnisse, insbesondere von Hiring Managern. Sie können ziemlich lautstark werden, wenn die Dinge nicht rund laufen und sie mit ihrer täglichen Arbeit weitermachen müssen. Wie kann man das Ganze also vereinfachen? Wie kann man diese Prozesse so weit wie möglich automatisieren, ohne die persönliche Note zu verlieren? Genau hier kann Technologie ins Spiel kommen.“
Keith Muirhead
General Manager of Talent Acquisition at Fonterra
Doch spüren natürlich nicht nur die Mitarbeiter die Auswirkungen der neuen Technologie. Die Erwartungen der Kandidaten steigen. Außerdem sind sie bei allen Dingen, mit denen sie in Berührung kommen, an Produkte auf Verbraucherniveau gewöhnt. Bezogen auf das Kandidatenerlebnis betonte Muirhead:
Man muss sie in 20 Sekunden durch den Bewerbungsprozess führen. Und wenn das Ganze nicht benutzerfreundlich ist, gehen sie zur Konkurrenz und arbeiten dort, weil es dort einfacher ist, sich zu bewerben. Deshalb ist es super wichtig, dass richtige Produkt zu wählen.“
Keith Muirhead
General Manager of Talent Acquisition at Fonterra
Die beeindruckenden Ergebnisse der Inhouse-Talentgewinnung
Engere strategische Abstimmung mit dem Geschäft
Im Rückblick auf das vorherige Modell, bei dem die Recruiting-Prozesse ausgelagert wurden, erkannte Muirhead, dass sich aufgrund der Rolle der Recruiter als Serviceleister mit der Zeit eine Trennung abgezeichnet hätte. Fonterras Schritt, die Talentgewinnung ins Unternehmen zu verlagern, hat das Ganze auf den Kopf gestellt.
Eine der größten Veränderungen, die sich beinah sofort bemerkbar machte, war diese viel engere Verzahnung der Talentgewinnung mit dem Geschäft.“
Keith Muirhead
General Manager of Talent Acquisition at Fonterra
Die Akzeptanz der internen Talentgewinnungsfunktionen und deren Ausgereiftheit haben eine lange Entwicklung hinter sich, wie Muirhead darüber hinaus bemerkte. Vor zwanzig Jahren waren Manager an ihre Beziehungen zu Personalvermittlern und all die damit verbundenen Vorteile gewohnt. Es war folglich eine große Umstellung, zu beweisen, wie leistungsstark die Talentgewinnungsteams sind und welchen Einfluss sie über die einzelnen Transaktionen hinaus haben könnten.
Anders als in den Zeiten, als Fonterra die Recruiting-Prozesse ausgelagert hatte, nimmt das Recruiting-Team nun an den Gesprächen zur Talent-, Nachfolge- und strategischen Personaleinsatzplanung teil. Seitdem die Talentgewinnung intern erfolgt, ist es Fonterra gelungen, die kurz- und langfristigen Anforderungen des Geschäfts besser im Gleichgewicht zu halten. Natürlich gibt es Positionen, die sofort besetzt werden müssen, um den reibungslosen Ablauf in den Werken zu gewährleisten, doch wird jetzt mehr Nachdruck darauf gelegt, den Personalbedarf über einen Horizont von fünf bis zehn Jahren zu betrachten und entsprechend zu planen.
Verbesserung des internen Kandidatenerlebnisses
Das Gespräch kam rasch auf die interne Mobilität zu sprechen und Muirhead berichtete, dass rund 45 Prozent der Einstellungen von Fonterra aktuell intern erfolgen, da das Unternehmen mittlerweile einen stärkeren Fokus auf die interne Mobilität legt und bemüht ist, mithilfe der Avature-Software ein herausragendes Erlebnis zu bieten.
Muirhead und Boylan sprachen jedoch auch über die häufig anzutreffende Ironie, dass auch wenn die Bewerbungen interner Kandidaten unbestreitbar besondere Beachtung verdienen, interne Kandidaten im Vergleich zu externen Kandidaten oftmals über weniger Erfahrungen verfügen. Fonterra hat das Kandidatenerlebnis unter diesem Aspekt vereinheitlicht und sowohl für interne als auch für externe Kandidaten einen Chatbot auf seinen Karriereseiten implementiert.
Hierdurch soll nicht nur das Mitarbeitererlebnis angeglichen, sondern auch eine weitere Ironie in Angriff genommen werden, nämlich, dass Recruiter zwar eigentlich mehr über interne Kandidaten wissen sollten, dies wegen unzulänglicher Daten aber oftmals nicht tun.
Wenn man mehr über sie [die Kandidaten] durch externe Daten als interne Daten erfährt, hat man nicht genug interne Daten.“
Dimitri Boylan
Founder and CEO of Avature
Im Gegensatz zu externen Kandidaten gehen interne Bewerber allerdings davon aus, dass die Recruiter ihre Skills und Erfahrungen bereits kennen. Deshalb sind Schulungen und Datenerfassungen in diesem Bereich von grundlegender Bedeutung.
Ich denke, wir werden immer besser darin, unsere vorhandenen Daten und Datensätze zu erfassen, mit den Bewerbern im Prozess umzugehen und sicherzustellen, dass das Erlebnis weiter positiv wahrgenommen wird.“
Keith Muirhead
General Manager of Talent Acquisition at Fonterra
Durch die Erhebung besserer Daten lernt Fonterra seine internen Kandidaten besser kennen, was wiederum das Kandidatenerlebnis verbessert hat. Fonterra ist es gelungen, auf diesen Daten aufzubauen und das Kandidatenerlebnis durch Karrierecoaching-Workshops noch weiter zu optimieren, um intern erfolgreichere und positive Karrieregespräche zu ermöglichen, wie Muirhead berichtete.
Ein Skill-basierter Ansatz beim Talentmanagement
Im weiteren Verlauf des Gesprächs ging es darum, welche Rolle Skills bei Fonterras Talentmanagement-Strategie spielen.
Zwar möchte Fonterra zu einem Skill-basierten Ansatz beim Talentmanagement übergehen, doch war dieser Schritt nicht einfach, wie Muirhead darlegte. Der Übergang zu einem Skill-basierten Ansatz war nicht nur deshalb herausfordernd, weil sich das Unternehmen für eine Technologie zur Erfassung der Skill-Daten entscheiden musste, sondern auch in kultureller Hinsicht schwierig.
Muirhead hob hervor, dass Manager häufig dazu tendieren, Talente in ihrem eigenen Team zu horten, anstatt darüber nachzudenken, wie diese im Unternehmen als Ganzes am besten eingesetzt werden könnten. Vor diesem Hintergrund wird es zukünftig ein wichtiger Baustein des Manager-Programms von Fonterra sein, den Managern bewusst zu machen, welche Vorteile mit der Förderung der Mitarbeitermobilität im Unternehmen verbunden sind.
Aufbau eines leistungsstarken Talentgewinnungsteams
Neben den zahlreichen Vorteilen einer Recruiting-Funktion im eigenen Haus ging es zum Ende des Gesprächs darum, wie stark sich die Rolle des Recruiters heute verändert hat. Boylan interessierte es, zu erfahren, wie Muirhead die Mitglieder seines Talentgewinnungsteams in diesem Zusammenhang rekrutiere.
Muirhead erläuterte, dass er beim Aufbau eines erfolgreichen Teams zunächst nach guten Menschen Ausschau halte. Schließlich habe man es bei der Rolle mit Menschen und Leben zu tun.
Zudem schätzt er Neugier sehr und sucht nach Mitarbeitern, die etwas lernen möchten, schauen, was andere machen und sich kontinuierlich weiterentwickeln. Muirhead sprach sich dagegen aus, Menschen in Schubladen zu stecken und befürwortete stattdessen, ein Verantwortungsgefühl zu fördern, bei dem die Talentgewinnungspartner langfristig denken und sich für ihren Geschäftsbereich verantwortlich fühlen.
Wenn man Rollen nach Funktionen aufteilt und das Geschäft mit fünf oder sechs Recruitern zu tun hat, wird dieses Verantwortungsgefühl nicht unbedingt gefördert. Wenn man aber nun Verantwortung übernimmt, muss man lösungsorientiert sein. Man muss denken: ‚Wie schaffe ich es, dass die Ressourcen für mich verfügbar sind und bestmöglich für mein Team eingesetzt werden‘. Ich denke auch, dass die Rolle ein wenig mehr Spaß macht, wenn man diese Abwechslung hat.“
Keith Muirhead
General Manager of Talent Acquisition at Fonterra
Muirhead betonte zudem, dass ein erhöhtes Verantwortungsgefühl gegenüber dem Geschäftserfolg zusammen mit einem strategischen Einsatz von Technologie eine wichtige Rolle dabei spielt, die Gefahr von Burnouts bei Talentgewinnungspositionen zu verringern. Dank Technologie konnte Fonterra wiederkehrende administrative Aufgaben automatisieren und seinem Talentgewinnungsteam mehr Zeit einräumen, um strategisch zu denken und sich auf Tätigkeiten zu konzentrieren, die zwar länger dauern, aber auf strategische Ziele hinwirken.
Ein weiterer maßgeblicher Faktor bei der Transformation des internen Talentgewinnungsteams von Fonterra bestand zudem in dem hohen Spezialisierungsgrad des Teams. Das Talentgewinnungsteam von Fonterra besteht unter anderem aus Verantwortlichen für das Branding und Marketing, Technologieexperten und Sourcing-Spezialisten. Dabei war es entscheidend, jedem Teammitglied die richtigen Ressourcen bereitzustellen, um die Leistungsfähigkeit einer vielfältigen und spezialisierten Belegschaft voll auszuschöpfen.
Abschließend kam Muirhead auf die wichtige Rolle zu sprechen, die das Führungsteam bei einer erfolgreichen Transformation der Talentgewinnung spielt.
Ich denke, aus Führungsperspektive muss man Klarheit schaffen, Inspirationen liefern und dann die Ressourcen bereitstellen. Ich hatte das Glück, dass ich von meinem Chef unterstützt wurde und die Ressourcen vorhanden sind.“
Keith Muirhead
General Manager of Talent Acquisition at Fonterra
Ausgestattet mit den richtigen Ressourcen und der notwendigen Klarheit arbeitete Muirhead auf eine Art und Weise mit dem Team zusammen, die ihm das Gefühl vermittelte, Teil der Talentgewinnungsreise von Fonterra zu sein. Die Ergebnisse waren inspirierend.
Ich spreche mit dem Team über dieses Konzept, bei dem es sich nicht um einen Arbeitgeber erster Wahl , sondern um eine Funktion erster Wahl geht. Wir möchten als ein Team bekannt sein, von dem andere sagen: ‚Wow! Die machen gute Arbeit!‘ Wenn man es schafft, diese Energie im Team zu vermitteln, ist man, denke ich, auf einem guten Weg.“
Keith Muirhead
General Manager of Talent Acquisition at Fonterra
