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Der HR ein Mitspracherecht bei der strategische Personaleinsatzplanung verschaffen
Mit mehr als zwanzig Jahren Berufserfahrung bei Deloitte und der Commonwealth Bank ist James Elliott bekannt dafür, leistungsstarke Teams zu leiten und Daten und Technologie zur Bereitstellung außergewöhnlicher Erlebnisse zu nutzen. Angetrieben von einer visionären Denkweise, erzielte er nachweisliche Erfolge beim Einsatz der Avature-Plattform, um im Recruiting einen Schritt voraus zu bleiben. Ein Beispiel hierfür ist die frühe Einführung von Avature CRM vor vierzehn Jahren in seiner Zeit bei Deloitte.
Wir hatten das Glück, Elliott bei unserer #AvatureUpfront APAC Konferenz in Sydney begrüßen zu dürfen, wo er mit unserem CEO Dimitri Boylan über diese aufregende Zeit im Recruiting sprach, die er selbst als „den Scheitelpunkt einer weiteren wirklich bedeutenden Veränderung“ bezeichnete.
In ihrem Gespräch vermittelte Elliott Einblicke darin, wie sich die Talentgewinnung weiterentwickelt hat und gab Tipps, wie ein gängiges Problem vieler HR-Organisationen überwunden werden kann, nämlich der Ausschluss von der strategischen Personaleinsatzplanung. Er ging der Frage auf den Grund, wie Technologie, Skills und Programme wie interne Mobilität der HR in Kombination mit Daten dabei helfen können, ein Mitspracherecht bei der Personaleinsatzplanung zu erhalten. Legen wir los!
Neue HR-Technologie bereits heute einsetzen
Obwohl Elliott und Boylan beide herausstellten, dass sich Recruiting-Software tendenziell auf dem neuesten Stand der meisten HR-Technologie-Stacks befindet, räumten sie ein, dass es bei der Bewertung der neuesten und herausragendsten Lösungen, die derzeit verfügbar sind, schwierig sein kann, den Hype zu durchschauen.
Dieses Problem wird heute durch hochkarätige Entwicklungen, wie die künstliche Intelligenz, noch verschärft, die im Mainstream angekommen sind und das Gespräch dominierten. Keine Technologie ist eine Wunderwaffe. Deshalb muss man das Problem, das man lösen möchte, genau verstehen, um zu beurteilen, ob es mit der Technologie behoben werden kann.
Ich denke, [beim Thema KI] muss man sich zunächst mit dem Geschäftsproblem auseinandersetzen, das man lösen möchte. Ich sehe jede Menge Leute, die eine Lösung finden – bei der das Problem jedoch erst noch gefunden werden muss. Es gibt viele strahlende, glänzende Dinge. (…) Außerdem scheint vieles, was wir vielleicht früher auch als Automatisierungstechnologie bezeichnet hätten, neu benannt zu werden.“
James Elliott
Talent Thought Leader
Unabdingbar ist es auch, die Referenzen der Anbieter zu prüfen und die Integrationsmöglichkeiten der einzelnen Technologien zu verstehen. Dies sind wichtige Überlegungen für große Unternehmen mit komplexen Technologie-Stacks, die es vermeiden sollten, technische Schulden zu machen und einen Mix an Einzellösungen ohne Mehrwert bereitzustellen.
Skills sind ein gutes Beispiel für dieses Problem. Die „gemeinsame Währung in Form von Skills ist im echten Leben gar nicht so einheitlich“, da jedes System seine eigene Ontologie und Funktionalität für Skills hat. Unternehmen fehlt ein zugrunde liegendes Framework, das gewährleistet, dass Skills über all diese Datenpunkte hinweg hergeleitet, übertragen und gleich verstanden werden.
Während bei KI nicht alles Gold ist, was glänzt, birgt sie dennoch das Potenzial, diese Lücke zwischen den verschiedenen Skill-Ontologien durch Innovationen wie den Skill-Abgleich zu schließen. Gleichzeitig kann KI dazu beitragen, die Automatisierung im Recruiting und bei umfangreicheren Talent-Programmen über mehrere Touchpoints hinweg zu verbessern.
Sie erwähnten gerade eine gute Sache, nämlich die Möglichkeit, Skills von einem Skill-Set auf ein anderes zu übertragen. Ein Teil der Lösung besteht hier in der Tat in der Möglichkeit, mithilfe von KI eine Ontologie mit einer anderen abzugleichen, damit man eine Währung erhält, die flexibel genug ist, damit sie in mehreren Systemen Bestand hat. Für viele unserer Kunden ist es keine Option, den gesamten Tech-Stack neu aufzubauen.“
Dimitri Boylan
Avature Founder & CEO
Durch eine sorgfältige Analyse des Problems, das man lösen möchte, kann man besser ermitteln, in welchen Bereichen neue Technologie wie KI einen echten Mehrwert schaffen kann. Und durch die engere Zusammenarbeit mit einem Datenarchitekten, um über die langfristigen Chancen und Herausforderungen der neuen Lösungen nachzudenken, erhält man zudem ein besseres Verständnis über die Datenströme und kann Lösungen bereitstellen, die einen Plattform-Ansatz unterstützen.
Die HR und die strategische Personaleinsatzplanung
Die Notwendigkeit, die HR-Funktion möglichst früh eng in die strategische Personaleinsatzplanung einzubeziehen, hat in den letzten Jahren deutlich zugenommen.
Da viele Unternehmen nach der Pandemie zu flexiblen Standort-Strategien übergehen, kann die Einbeziehung der HR Elliott zufolge dabei helfen, einen durchdachteren und effizienteren Ansatz auszugestalten. Der Fokus liegt hierbei auf der Talent-Lieferkette und es wird nahegelegt, wo der Bedarf des Unternehmens am besten gedeckt werden kann.
Man muss langfristige Entscheidungen treffen. Die Chance, früh daran beteiligt zu werden und dazu beizutragen, einige davon mitzugestalten, bevor man sich mit Dingen wie der Arbeitsplatzgestaltung beschäftigt, wenn die HR an einigen dieser Fragen beteiligt wird, bietet einen echten Mehrwert.“
James Elliott
Talent Thought Leader
In vielen Unternehmen werden die Entscheidungen zur strategischen Personaleinsatzplanung jedoch von der Geschäftsführung hinter den verschlossenen Türen des COO-Büros getroffen. In anderen Unternehmen bringen HR-Abteilungen auf proaktive Weise Fragen und Anregungen ein, doch wird der Wert dieser Beiträge von der Geschäftsführung oftmals nicht erkannt.
Viele Jahre lang haben Unternehmen ihre Strategien unter der Annahme geplant, dass Talente schlichtweg vorhanden sind. Doch haben sich die Zeiten geändert und es funktioniert nicht mehr, Unternehmens- und Talentstrategien getrennt zu planen.
Die Herausforderungen Anfang der 2020er mit Corona und dem enorm gestiegenen Bedarf an Talenten in den Jahren 2021 und 2022 hat Führungskräften wirklich die Notwendigkeit deutlich gemacht, eine Geschäftsstrategie zusammen mit einer Talentstrategie zu planen. Viele Jahre lang habe ich erlebt, wie Unternehmen ihre Geschäftsstrategie planen und dabei davon ausgehen, dass Talente schlichtweg vorhanden sind, dass Talente eine unbegrenzte Ware sind.“
James Elliott
Talent Thought Leader
Durch eine bessere Zusammenarbeit zwischen Geschäft und HR und eine gemeinsame Planung ihrer Strategien sind Unternehmen besser aufgestellt, um alternative Talentquellen auszuschöpfen und so der Nachfrage auf kosteneffektive und zeitsparende Weise gerecht zu werden.
Wir müssen auf clevere Weise wirklich nachvollziehen können, wie Talente intern in unsere Pipelines gelangen. Denn es gibt diese enorme Fülle an Skills. Wenn der Bedarf da ist und wir ein Talent extern nicht finden können, wird uns bewusst, dass dieses Talent bereits am Schreibtisch neben uns sitzt. Wir müssen außerdem deutlich besser darin werden, diese Skills zu verstehen und das Unternehmen intern besser zu mobilisieren.“
James Elliott
Talent Thought Leader
Wie kann sich die HR an der strategischen Personaleinsatzplanung beteiligen?
Zwar gestaltet sich die Zusammenarbeit zwischen der HR und dem Geschäft in jedem Unternehmen anders, doch wird die HR häufig daran gehindert, stärker in die strategische Personaleinsatzplanung einbezogen zu werden, weil ihr ein überzeugender, datengestützter Standpunkt fehlt.
HR-Organisationen mit einem datenzentrierten Mindset haben nicht nur ein Mitspracherecht bei diesen Entscheidungen, sondern treiben diese mitunter voran, wie Elliott herausstellte. Fundierte Daten darüber, wie sich der Markt entwickelt, welche Talente dem Unternehmen extern und intern zur Verfügung stehen und was getan werden kann, um bestehende Skill-Sets zu verbessern und somit kritische Positionen schneller zu besetzen, lassen sich „nur schwerlich abweisen“, um mit den Worten von Boylan zu sprechen.
Ich denke, dass Talentgewinnungsfunktionen diese enorme Fülle an externen Talentdaten zur Hand haben, wenn sie die Chance nur erkennen können. Man muss diese Daten aber auch dem Management aufzeigen, um in diese Gespräche einbezogen zu werden. Und hier reden wir uns wahrscheinlich manchmal klein, weil wir nicht mit den richtigen Tools auftauchen.“
James Elliott
Talent Thought Leader
Die Personaleinsatzplanung kann nicht länger im Elfenbeinturm stattfinden. Die Talentgewinnungsfunktion besitzt eine Fülle an wertvollen Daten, deshalb kann es ein wirkungsvoller Mechanismus für die strategischere Zusammenarbeit mit der Vorstandsebene sein und Mitentscheidungen über wichtige Themen begünstigen, wenn die Talentgewinnungsfunktion transparent auftritt und sich die Zeit nimmt, diese Einblicke zu teilen.
Oftmals ist es nicht unser Lieblingsthema, sich zunächst mit den Daten zu beschäftigen. Doch zahlt sich dies so schnell aus. Selbst der Zeitaufwand, um zu verstehen, was im letzten Quartal und im Quartal davor los war, wie Menschen auf unsere Arbeitgebermarke reagieren, von welchen einzelnen Datenpunkten ich auf dem externen Markt erfahre und welche ich beobachte.“
James Elliott
Talent Thought Leader
Die Erweiterung der Talentgewinnung
Die Talentgewinnung nimmt im Unternehmen einen besonderen Platz ein. Recruiter sind dafür verantwortlich, dem Unternehmen die richtigen Talente zur richtigen Zeit auf kosteneffiziente Weise bereitzustellen, während sie gleichzeitig als Hüter der Arbeitgebermarke des Unternehmens und der Markenerfahrung agieren.
Es ist eine serviceorientierte Rolle, bei der Recruiter stets mehrere Verantwortungsbereiche hatten, der Schwerpunkt aber größtenteils auf externen Talenten lag. In den letzten Jahren hat die Talentgewinnung ihren Horizont bisweilen erweitert und sich der internen Mobilität angenommen. In diesen Fällen arbeiten Recruiter mit den Geschäfts-, Leistungsmanagement- und Lern- und Entwicklungsteams gemeinsam daran, herauszufinden, welche Skills aufgebaut werden können, in welchen Bereichen Weiterqualifizierungen oder Umschulungen nötig sind und welche Skills extern beschafft werden müssen.
Diese Verantwortung kam der Talentgewinnung vor zehn Jahren noch nicht zu, doch ist es ein Bereich mit transformativem Potenzial. Wie Elliott es darlegte: „[Karrieremobilität] kann die treibende Kraft für Einbindung und Bindung sein, die, wie wir alle wissen, in Unternehmen so wichtig ist. Die meisten Menschen verlassen ein Unternehmen, da sie das Gefühl haben, nicht weiter zu wachsen und sich nicht weiterzuentwickeln. Man kann die Leistungsfähigkeit des Unternehmens ausbauen. Wir sind erst kürzlich zu einer agileren Umgebung übergegangen, in der es wirklich wichtig ist, dass die Mitarbeiter verstehen, wie man in interdisziplinären Teams zusammenarbeitet und als Fachexperte gleichzeitig ein Bewusstsein für die anderen Bereiche des Unternehmens haben muss. Es ist so unglaublich leistungsfähig, wenn man ein bisschen mehr rumkommt und man eine etwas flexiblere Belegschaft hat.“
Für Talentgewinnungsteams, die damit beginnen, sich mehr auf die interne Mobilität zu stützen, festigt sich auch die Verbindung zur strategischen Personaleinsatzplanung. Das Investieren von Zeit und Ressourcen in den Aufbau einer internen Mobilitätsstrategie, das Ermitteln, wer weiterqualifiziert oder umgeschult werden sollte, welche Skills nicht mehr benötigt werden und welche unverzichtbar bleiben, um dann zu entscheiden, ob man diese Lücken mit internen oder externen Talenten füllt – so sieht die Personaleinsatzplanung in der Praxis aus.
Das Profil des Recruiters im neuen Paradigma
Auch wenn die Aufgabe, einen florierenden internen Talentmarktplatz aufzubauen, verlockend sein mag, kann der Widerstand gegen Veränderungen, besonders in großen Unternehmen, ziemlich stark sein. An dieser Stelle ließ Elliott uns an seiner optimistischen Einschätzung teilhaben. Die Talentgewinnung ist mit ihrem umfassenden Verständnis des menschlichen Verhaltens bestens aufgestellt, um eine überzeugende Geschichte zu erzählen, die Akzeptanz zu gewinnen und die Blockaden zu überwinden, die bei einem tiefgreifenden Kulturwandel auftreten können.
Durch vieles von dem, was ich lese und was ich extern beobachte, wird mir nahegelegt, dass wenn wir uns wirklich transformieren und mehr zu einem digitalen und agilereren Unternehmen werden, das widerstandsfähig und anpassungsfähig ist, wir eine flexiblere Belegschaft brauchen. Wir benötigen Mitarbeiter, die besser in der Lage sind, im Unternehmen verschiedene Rollen zu bekleiden. Ganz gleich, ob es darum geht, ihre Skills bei Auftragsprojekten zu nutzen oder um den effektiveren Wechsel von Mitarbeitern zwischen einzelnen Stellen. Ich denke, wir können eine bedeutende Rolle dabei spielen, diese Kultur voranzutreiben und dem Geschäft dabei zu helfen, für diese nächste Entwicklung bereit zu sein.“
James Elliott
Talent Thought Leader
Wenn Recruiter die Hiring Manager dazu ermutigen, offene Stellen aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten (das heißt, erst intern, dann extern zu suchen und Entwicklungs- und Weiterqualifizierungsmöglichkeiten in Betracht zu ziehen), dann müssen sie dazu übergehen, enger denn je mit dem Geschäft zusammenzuarbeiten. Dies beinhaltet qualitativ hochwertige Gespräche über die Kultur, Mobilität, Weiterqualifizierungen und Umschulungen und bedeutet, zu echten Impulsgebern für Veränderungen zu werden.
Eine Vertrautheit mit dem Geschäft ist die entscheidende Skill. Und aus diesem Grund denke ich, dass wir qualifizierte Recruiter brauchen, die in der Lage sind, all diese Gespräche führen zu können: Gespräche über Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion, Auswahlgespräche und Gespräche über die Kultur. Deshalb bilden Recruiter für mich den Kern eines HR-Teams.“
James Elliott
Talent Thought Leader
Elliott berichtete weiter über eine Anekdote, die aufzeigt, wie wertvoll es ist, ein Team an Recruitern zu haben, das konstruktiv mit der Unternehmensführung interagieren kann. Nachdem die Recruiter einige Zeit damit verbracht hatten, Skills für bestimmte Geschäftsbereiche aufzubauen, wurde ihnen bewusst, dass sie nicht das Optimum herausholen könnten, wenn sie die Hiring Manager nicht voll an Bord hätten. Dies führte zu mehreren Abstimmungsgesprächen zwischen den Recruitern und den Hiring Managern, was dazu beitrug, die Akzeptanz zu verbessern, und dazu führte, dass 1.200 Mitarbeiter erfolgreich weiterqualifiziert und umbesetzt wurden.
An die Recruiter im Unternehmen wurden noch nie so viele Anforderungen gestellt wie heute. Deshalb müssen große Unternehmen, die entschlossen sind, hoch funktionsfähige Talentgewinnungsteams aufzubauen, kontinuierliche Schulungen, effektive Tools, intuitive Technologie und weitere Daten bereitstellen, damit die Recruiter bei der Zusammenarbeit mit den Unternehmensführung auf Erfolg ausgerichtet sind.
Wie geht es weiter?
Die Mandate, mit denen die HR-Organisation von der Unternehmensführung im Bereich Transformation, Agilität und KI-Einsatz betraut wird, können sich mitunter etwas vage anfühlen. Talent-Experten müssen herausfinden, wie sie diese Mandate in konkreten, wertschöpfenden Maßnahmen umsetzen, die die größere digitale Transformation des Unternehmens sowie eine authentische HR-Transformation unterstützen.
Wenn die HR bei den strategischsten Geschäfts- und Talententscheidungen mitreden darf, müssen sich Talent-Experten daran gewöhnen, Daten zu erheben, Ergebnisse zu liefern und dem Vorstand eine fundiert ausgearbeitete Vision vorzulegen. In den nächsten Jahren wird es für die HR nicht nur darum gehen, bereit für Veränderungen zu sein, sondern diesen den Weg zu ebnen.
„Vor uns liegen sehr spannende fünf oder zehn Jahre, was die Geschwindigkeit der Veränderungen, die Ausgereiftheit und Technologie betrifft und sich durch alle Branchen zieht. Besonders unser Sektor, denke ich, dürfte eine wilde Fahrt erleben.“
James Elliott
Talent Thought Leader
