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DHL Group: Die Freude am Recruiting durch Automatisierung zurückbringen
Wenige Unternehmen können von sich behaupten, die Welt am Laufen zu halten. Doch mit Geschäftsaktivitäten in allen Ländern der Welt kann der Logistik- und Versandriese DHL dies getrost für sich geltend machen.
Niemals war diese Aussage zutreffender als im Jahr 2020, als die 600.000 Mitarbeiter starke Belegschaft von DHL inmitten der Pandemie maßgeblich dazu beitrug, den internationalen Handel aufrechtzuhalten und sicherzustellen, dass Impfstoffe und Lieferungen dort ankamen, wo sie benötigt wurden.
Als Initiatorin einer Recruiting-Strategie, die es dem Unternehmen ermöglicht, 180.000 Stellen pro Jahr zu besetzen, nahm sich Meredith Wellard, VP of Talent Acquisition, Learning and Growth, eine kurze Auszeit und diskutierte mit unserem CEO Dimitri Boylan darüber, eine lokale Komponente im globalen Konzern beizubehalten, das optimale Automatisierungsniveau zu finden und die Freude am Recruiting zurückzubringen.
Unsere Mitarbeiter sind unsere Marke
Trotz der komplexen Koordinierung und umfassenden Logistik zur Unterstützung der weltweiten Lieferkette findet ein Großteil der Arbeit von DHL an vorderster Front statt und wird von den Arbeitnehmern in den Lagerhäusern oder – unübersehbar – von den Mitarbeitern ausgeführt, die Pakete ausliefern, Transporter fahren, Waren umschlagen und Kunden treffen. Diese Mitarbeiter sind folglich die Markenbotschafter des Unternehmens. Dabei trägt jeder einzelne zur Stiftung einer Identität bei, die von den tagtäglichen Interaktionen vor Ort mit den Verbrauchern geprägt ist.
Das Einstellen der richtigen Personen, die das eigene Unternehmen in der Öffentlichkeit vertreten, ist somit von grundlegender Bedeutung für die Integrität der Unternehmensmarke, bei der eine lokale Präsenz eine zentrale Rolle spielt. Meredith Wellard ist sich dessen mehr als bewusst.
„Die Talentgewinnung ist eines unserer großen Themen. Schließlich sind wir ein Dienstleistungsunternehmen. Unsere Mitarbeiter sind unsere Marke. Und es ist wichtig, dass wir die richtigen Personen an Bord holen, die unser Unternehmen lieben … Die Gemeinschaften, in denen wir tätig sind, liegen uns sehr am Herzen. Wenn man in allen Ländern der Welt arbeitet, ist Lokalisierung ein sehr wichtiges Thema. Ein lokaler Bezug und eine lokale Präsenz sind unerlässlich – vor allem in der Dienstleistungsbranche.“
Meredith Wellard
VP of Talent Acquisition, Learning and Growth, DHL Group
Ein „glokaler“ Geschäfts- und Recruitingansatz
Für DHL beginnt und endet dieser „lokale Bezug“ und diese „lokale Präsenz“ nicht mit den Mitarbeitern, die Waren ausliefern oder die Transporter fahren. Lokales Know-how, lokale Gepflogenheiten und lokale Arbeitsweisen, die Notwendigkeit, wie Meredith Wellard es ausdrückt, „die Kultur widerzuspiegeln und nicht nur schöne Worte zu kommunizieren“ sind ebenso wichtig.
Die Vorteile liegen auf der Hand. Doch bedarf es eines sorgfältig austarierten Gleichgewichts, wenn ein lokales Fachwissen und ein regionales Verständnis mit den Standards und Best Practices zusammengebracht werden, die dank einer jahrzehntelangen erfolgreichen Arbeit auf globaler Ebene ausgefeilt wurden. Zur Erreichung der notwendigen Agilität ist auch ein gewisses Maß an Feingefühl gefragt, wenn man bewährte Verfahren auf einen neuen Kontext überträgt. Wie Meredith Wellard umsichtig darlegt: „Es ist allzu einfach, über eine andere Kultur zu urteilen, wenn man sie nicht versteht.“
Eine weitere Herausforderung ergibt sich aus den Ungleichgewichten der Ressourcenbereitstellung und praktischen Anforderungen, die beim Recruiting über verschiedene Geschäftslandschaften hinweg unvermeidbar sind. Wie Meredith Wellard es verdeutlicht: „Es gibt Länder, da muss man in einem Jahr gerade einmal zwei Leute einstellen, und andere Länder, da sind es 50.000 … die Lösungsansätze sind völlig anders.“
Es zahlt sich aus, diese Hindernisse zu überwinden. Bei der Besetzung von Positionen in einem bestimmten Land verfügt DHL zum Beispiel über etablierte Verfahren, die an die Anforderungen der lokalen Recruiting-Teams angepasst werden können.
Wir sind in den letzten zehn Jahren sicherlich vielmehr zu dieser Einstellung übergegangen, deren Credo lautet ‚so zentral wie nötig, so lokal wie möglich‘. Wir möchten ein Umfeld ermöglichen, bei dem die Dinge, die wir auf zentraler Ebene gut hinbekommen, die wirklich gut ausgeführt und umgesetzt werden, von den Ländern – da sie geschult und sachverständig sind – übernommen und so weit wie möglich lokalisiert werden können.“
Meredith Wellard
VP of Talent Acquisition, Learning and Growth, DHL Group
Gleichzeitig werden die auf lokaler Ebene gewonnenen Informationen und Erkenntnisse in das umfassendere globale Datenmodell eingespeist, wodurch das Unternehmen die Möglichkeiten erhält, seine Prozesse über die integrierte Plattform von Avature noch weiter zu verbessern und so eine wechselseitige Feedback-Schleife schaffen kann.
Einer der Gründe, warum wir große globale Plattformen und eine weltweit integrierte Landschaft mögen, ist, dass man Daten als eine Art Grundlage für Automatisierungen nutzen kann, wenn man konsistente Daten und die Möglichkeit eines transparenten Überblicks darüber hat, was in den verschiedenen Ländern tatsächlich los ist.“
Meredith Wellard
VP of Talent Acquisition, Learning and Growth, DHL Group
Automatisierung zur Identitätsstiftung nutzen
Beim Recruitings und Arbeitgeber-Branding verspricht ein „glokaler“ Ansatz in Bezug auf Prozesse und Automatisierung enorme Vorteile. Als Meredith Wellard im Detail darlegt, wie DHL das lokale Recruiting durch Automatisierung und ein starkes Wertversprechen als Arbeitgeber unterstützt hat, kann sie ihre Begeisterung kaum verbergen:
Etwas, was uns erst kürzlich erfolgreich gelungen ist, zu automatisieren, ist die Identitätsstiftung in unserem Unternehmen. Mit einem sehr klaren Wertversprechen als Arbeitgeber und einer folglich sehr eindeutigen Markenposition können wir eine globale Kampagne auf die Beine stellen, die diese globale Marke widerspiegelt. Die lokalen Umgebungen haben die Möglichkeit, das Ganze für sich zu beanspruchen und anzupassen, während sie den Markenattributen weiter treu bleiben.“
Meredith Wellard
VP of Talent Acquisition, Learning and Growth, DHL Group
Ganz gleich, ob es um das Branding der Kandidatenkommunikation oder um die Automatisierung des Talentgewinnungsprozesses selbst geht – die Arbeitgebermarke des Unternehmens wird durch ein kohärentes System zur Unterstützung lokaler Teams weiter gestärkt.
„Wissen Sie, wir können diese Dinge wirklich wirksam einsetzen. Und das ist meiner Meinung nach sehr wichtig. Denn wenn man alles in separate, individuelle, einzelne Komponenten zerlegt, stiftet man allgemeine Verwirrung.“
Das optimale Automatisierungsniveau finden
Bei einem Unternehmen in der Größenordnung von DHL können die Zahlen, die mit dem Geschäftsszenario verbunden sind, Teile des Recruiting-Prozesses zu automatisieren, recht schwindelerregend sein: „eine Zeitersparnis von wenigen Minuten kann bei 180.000 Stellen pro Jahr schon sehr viel Geld bedeuten.“ Deshalb ist es bei der Implementierung einer solchen Transformation wichtig, kluge Entscheidungen zu treffen und vernünftig zu planen.
„Welche kostspieligen Anschaffungen benötigen wir, deren Implementierung mitunter mehr Zeit und Aufwand erfordert, die sich letzten Endes jedoch deutlich auszahlen werden?“
Obwohl Meredith Wellard dafür eintritt, die besten Technologielösungen einzusetzen, weist sie schnell darauf hin, dass man sich leicht von den glänzendsten Innovationen im Bereich KI und Automatisierung blenden lassen kann. Nur weil ein Unternehmen bestimmte Aufgaben automatisieren kann, heißt das nicht, dass es dies machen sollte. Ihrer Ansicht nach können wir Lehren aus der Bankenbranche ziehen, nachdem Geldautomaten eingeführt wurden. Man ging fälschlicherweise davon aus, dass die „Kunden einfach zum Automaten gehen und dort ihre Bankgeschäfte erledigen würden – bis die Kunden sagten: ‚Nein, so wollen wir das nicht. Wir wollen in die Bank gehen und mit Menschen sprechen.‘“
Es lassen sich Parallelen zu der großen Versuchung ziehen, das Kandidatenerlebnis übermäßig zu automatisieren – „mit nachlassender Wirkung.“ Als Beispiel führt sie die Entgegennahme eines Anrufs in einem Callcenter an und das Ausbleiben tatsächlicher Auswirkungen auf die Verbraucherwahrnehmung, wenn der Anruf sofort oder nach 10 oder 20 Sekunden entgegengenommen wird. Deshalb ist es wichtig, dass sich Unternehmen ihre CRM- und ATS-Lösungen anschauen und sich selbst fragen, welche Automatisierungen einen echten Mehrwert für Kandidaten schaffen.
Darüber hinaus ist dieser Prozess auch eine Gelegenheit, um zu prüfen, inwiefern Automatisierung auch den Recruitern selbst einen Mehrwert bieten kann.
Der Kandidat als Kunde, der Recruiter als Verkäufer
„Wenn wir den Kandidaten als Kunden behandeln, dann liegt es auf der Hand, den Recruiter als Verkäufer zu behandeln“
Der Erfolg eines Unternehmens hängt stark von der Qualität der rekrutierten Talente ab. Zum Auffinden der richtigen Mitarbeiter müssen Recruiter mit den richtigen Tools ausgestattet werden, die sie für ihren Job benötigen. Doch beobachtet Meredith Wellard deutliche Unterschiede dabei, wie Recruiter im Vergleich zum Vertriebsteam angesehen werden.
In jedem Unternehmen, in dem ich bisher gearbeitet habe, waren die Vertriebler die Rockstars des Unternehmens. Sie erhalten die beste Technologie, die besten Schulungen. Leider bekommen einige Recruiting-Teams genau das Gegenteil. Nach dem Motto ‚mit weniger mehr erreichen‘“.
Meredith Wellard
VP of Talent Acquisition, Learning and Growth, DHL Group
Das Tragische daran ist, so Meredith Wellard, dass der Druck, mit weniger mehr erreichen zu müssen, dazu geführt hat, dass die Rolle des Recruiters eingeschränkter wahrgenommen wird. Und zwar in dem Maße, dass die Gefahr besteht, dass das, was den Kern dieses kreativen und erfüllenden Jobs ausmacht, verloren gehen könnte.
„In der Anfangszeit der Talentgewinnung waren Recruiter neugierig und kreativ. Nichts war transaktionsbezogen, nichts war prozessgesteuert. Dann wurde das Recruiting zu diesem trockenen Ding, bei dem es nur darum ging, einen Prozess zu befolgen. Dabei ist die Freude am Recruiting irgendwo auf der Strecke geblieben.“
Die Freude am Recruiting zurückbringen
Nach Ansicht von Meredith Wellard können Automatisierung und KI echten Mehrwert dadurch schaffen, dass die Recruiter von der Last repetitiver manueller Aufgaben befreit werden, die ihnen wichtige Zeit rauben. Diese Zeit könnte besser darin investiert werden, worum es bei diesem Job eigentlich gehen sollte: in die Interaktion mit Kandidaten und Hiring Managern auf menschlicher Ebene – oder wie Meredith Wellard es formuliert – in „diese kreativen und neugierigen Gespräche, die sie mit Akteuren führen können.“
Wäre es nicht schön, wenn der Recruiter, nachdem eine Stelle besetzt wurde, zum Manager gehen und sagen könnte: ‚Hier sind die Zahlen hinter unserer Arbeit: wir haben 3000 Bewerber gewonnen und 20 interviewt. Zwei Kandidaten kamen in die letzte Runde. Die Skills der letzten beiden waren …‘ Dies tun sie aber nicht, weil sie viel zu beschäftigt damit sind, freie Zeitfenster in den Kalendern von Leuten zu finden, um Termine zu vereinbaren.“
Meredith Wellard
VP of Talent Acquisition, Learning and Growth, DHL Group
Dies ist ein Bereich, in dem sorgfältig ausgewählte Automatisierung, die notwendige Zeit und den notwendigen Raum für einen menschenzentrierteren Ansatz bei der Talentgewinnung schaffen kann, anstatt das Recruiting-Erlebnis für Kandidaten und Recruiter zu entmenschlichen.
Ausblick
Als das Gespräch auf das Thema Zukunft zu sprechen kommt, macht Meredith Wellard deutlich, was die HR-Ziele von DHL in den nächsten drei Jahren vorantreiben wird: „Wir sind der Ansicht, dass „Cradle to Grave“ bei einer Personalstärke von 600.000 Mitarbeitern eine Realität ist, solange wir die Wachstumsmöglichkeiten stärken und unseren Mitarbeitern diese sehr transparent aufzeigen.“
Die Weiterentwicklung des internen Talentmarktplatzes des Unternehmens, die Bereitstellung von Möglichkeiten zur Weiterqualifizierung der Mitarbeiter und die Weitergabe dieser Informationen im gesamten Unternehmen sind daher zu einem wichtigen Teil der Strategie von DHL geworden.
Auch wenn Meredith Wellard einräumt, dass die Technologie-Konsolidierung für keinen Paukenschlag sorgen dürfte, ist sie ihrer Meinung nach von grundlegender Bedeutung.
Niemanden kümmert es, ob wir es machen oder nicht. Doch können wir unser Arbeitsleben durch die Harmonisierung unserer Technologie- und Datenlandschaft wirklich vereinfachen. Dies wird uns so viele Möglichkeiten eröffnen.“
Meredith Wellard
VP of Talent Acquisition, Learning and Growth, DHL Group
Durch eine Technologie- und Datenharmonisierung ist das Unternehmen in der Lage, den internen und externen Talentmarktplatz besser aufeinander abzustimmen. Mit einem datengestützten Ansatz und einer besseren Sichtbarkeit der Skills wird der Prozess deutlich effizienter, die besten Mitarbeiter für eine bestimmte Rolle zu ermitteln, besonders wenn dies durch jene Art von Automatisierung unterstützt wird, die den Recruitern den Rücken freihält, damit sie „die wertschöpfenden Tätigkeiten ausführen können, die ihnen Freude bereiten.“
