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Da Unternehmen weltweit bestrebt sind, die wirtschaftlichen Auswirkungen der „neuen Normalität“ des Jahres 2020 im Bereich Talentgewinnung und Talentmanagement so gering wie möglich zu halten, hat Talentmobilität zunehmend an Bedeutung gewonnen.
Jüngste Gespräche mit unseren Kunden haben gezeigt, dass viele unserer größten Unternehmenskunden angesichts von Budgetkürzungen und Einstellungsstopps noch nie so sehr darauf geachtet haben, die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Fähigkeiten an den richtigen Stellen und zur richtigen Zeit einzusetzen. Marktplätze für interne Mobilität (auch „interne Stellenmärkte“ genannt) boomen nicht nur, sondern verschaffen vielen unserer Kunden einen bedeutenden Wettbewerbsvorteil, da sie den turbulenten Nachwirkungen der COVID-19-Pandemie weiterhin trotzen. Und auch wenn das Konzept der „Mobilität“ am häufigsten mit dem internen Wechsel von Talenten und Fähigkeiten über Unternehmensfunktionen, Teams und Positionen hinweg in Verbindung gebracht wird, wird dieser Artikel den nächsten logischen Schritt in der Entwicklung der Talentmobilität aufzeigen:
Die Gig Economy intern umsetzen.
Während die projektbezogene Arbeit traditionell den freien Mitarbeitern, Beratern und unabhängigen Auftragnehmern vorbehalten war, wird eine erfolgreiche Talentmobilität in unserem digitalen Zeitalter nach der Pandemie durch eine mehrstufige Strategie definiert werden, die nicht nur Kosten durch die Entwicklung interner Talente senken kann, sondern auch einen Paradigmenwechsel in der Herangehensweise von Unternehmen an die projektbezogene Arbeit stimulieren kann. Die wirtschaftliche Realität der Beschaffung freier Mitarbeiter ist im gegenwärtigen Umfeld ökonomisch nicht mehr sinnvoll. Es ist an der Zeit, dass Unternehmen damit beginnen, ihre Belegschaft zu qualifizieren und projektbezogene Qualifikationslücken zu schließen, indem sie ihren Mitarbeitern die Möglichkeit bieten, sich an kurzfristigen Gigs zu beteiligen.
Dieser Beitrag bietet einen allgemeinen Überblick über die drei Stufen, die wir unseren Kunden empfehlen, wenn sie ihre Bemühungen um Talentmobilität angesichts der Unsicherheit im Zusammenhang mit der Pandemie verbessern wollen.
Stufe 1 – Einen internen Stellenmarkt entwickeln
Die Talentmobilität hat sich in den letzten Jahren nicht nur auf die Förderung von Mitarbeitern oder deren Versetzung von einem geographischen Gebiet in ein anderes beschränkt, sondern sie hat sich mit einem starken Fokus auf die Entwicklung robuster interner Talent-Pipelines und interne Stellenmärkte entwickelt. Während traditionelle interne Mobilitätsprogramme dazu tendieren, die bloße Entdeckung verborgener Supertalente eines Unternehmens in den Vordergrund zu stellen, geht es bei der internen Mobilität im Jahr 2020 darum, diese Talente kosteneffektiv zu vervollkommnen und sie auf vertikale, horizontale und, wie in der Einleitung erwähnt, sogar temporäre/projektbasierte Einsatzmöglichkeiten vorzubereiten.
Unternehmen sind zunehmend bestrebt, ihre Sourcing- und Einstellungskosten zu senken. Dies bedeutet wertvolle Zeit (d.h. mindestens zwei bis drei Monate für die Sourcing-Teams, einige Wochen für die Einarbeitung von Neueinstellungen und wahrscheinlich bis zu sechs Monate bis zur vollen Produktivität der Neueinstellungen) sowie wesentliche finanzielle Ressourcen. Daher hat die Entwicklung von internen Stellenmärkten für viele unserer Kunden höchste Priorität. Als digitale Plattform, die dafür entwickelt wurde, den Mitarbeitern eine personalisierte, relevante und dynamische Benutzererfahrung zu bieten, erweisen sich interne Stellenmärkte als äußerst effektiv, wenn es darum geht, den Mitarbeitern die Instrumente an die Hand zu geben, die sie benötigen, um neue Fähigkeiten zu entwickeln und ihr berufliches Vorankommen neu zu definieren. Und obwohl wir interne Stellenmärkte für viele Großunternehmen aufgebaut haben, ist das vielleicht beste Beispiel für die Förderung und Weiterqualifizierung von Mitarbeitern auf internationaler Ebene unsere Zusammenarbeit mit dem weltgrößten Kosmetikunternehmen L’Oréal.
Im Jahr 2018, nachdem eine Reihe interner Umfragen ergeben hatte, dass die mangelnde Sichtbarkeit von internen Stellen der wichtigste Faktor für die Abwanderung von Mitarbeitern war, versuchte L’Oréal, seinen Ansatz zur Talentmobilität grundlegend zu überarbeiten. Ziel war es, den Mitarbeitenden mehr Einfluss auf ihren beruflichen Werdegang zu geben, indem ihnen die Möglichkeit gegeben wurde, leichter eine berufliche Laufbahn zu planen, die ihren individuellen Wünschen entspricht. Dies zu tun und gleichzeitig die Sichtbarkeit und Transparenz auf internationaler Ebene zu erhöhen, war keine leichte Aufgabe. Zusammen mit Avature konnte L’Oréal in 70 Ländern einen leistungsfähigen internen Stellenmarkt aufbauen, der die Personalabteilung in den zwei Jahren seit seiner Gründung in die Lage versetzt hat, aussagekräftigere Karrieregespräche mit den Mitarbeitern zu führen und gleichzeitig die Mitarbeiter ermutigt, sowohl lokal als auch international nach dem nächsten wichtigen Schritt in ihrer weiteren beruflichen Entwicklung Ausschau zu halten.
Stufe 2 – Mitarbeiter mit projektbasierten Einsätzen weiterqualifizieren
Obwohl wir Talentmobilität oft mit einer rollenbasierten Vollzeitbeschäftigung in Verbindung bringen, haben viele unserer Kunden angesichts der durch die Coronakrise erzwungenen Flexibilität damit begonnen, mehr projektbasierte, kurzfristige Positionen in ihre internen Stellenmärkte zu integrieren. Und obwohl unser Gebrauch des Wortes „erzwungen“ ziemlich unheilvoll und düster erscheinen mag, ist dies aus Sicht des HCM eine recht positive Entwicklung.
Inwiefern?
Nun, wenn man für einen Moment die fast allgegenwärtige unternehmerische Notwendigkeit, die Sourcing- und Einstellungskosten zu senken, beiseite lässt, darf nicht vergessen werden, dass sich die moderne Arbeitnehmerschaft immer weiter von der Vorstellung entfernt, dass Karrieren linear verlaufen. Daher ist eine Verlagerung hin zu projektbasiertem und kurzfristigem internen Sourcing durchaus sinnvoll, da sie Unternehmen die einzigartige Chance bietet, ihre Belegschaft durch nicht-lineare Mobilität sowohl zu qualifizieren als auch weiterzubilden. Man muss sich die Tatsache vor Augen halten, dass fast ein Drittel der weltweiten Arbeitskräfte bereits einer externen Nebenbeschäftigung nachgeht, während die Hiring Manager projektbezogene Funktionen zu besetzen suchen. Ist es nicht wirtschaftlich sinnvoll, die Interessen von Arbeitgeber und Arbeitnehmer in Einklang zu bringen? Vielleicht hat Ihr Unternehmen einen Content-Ersteller, der sich für UX interessiert, oder einen Produktspezialisten, der mehr über technisches Schreiben lernen möchte. Warum nicht die Chance ergreifen und interessierte Mitarbeiter für kurzfristige und wertorientierte Projekte einsetzen, die sie in die Lage versetzen, neue und aufregende Karrieremöglichkeiten zu erschließen?
Die zweite Stufe bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre Talente zu diversifizieren, indem sie projektbezogene Rollen übernehmen, die in den beruflichen Kernkompetenzen wurzeln, die sie weiterentwickeln möchten. Letztlich schlagen Sie damit zwei Fliegen mit einer Klappe – und Sie senken effektiv die Kosten, die mit dem projektbasierten Sourcing verbunden sind. Erst wenn die am Sourcing Beteiligten zu dem Schluss gekommen sind, dass Spezialwissen intern nicht verfügbar ist und nicht schnell genug entwickelt werden kann, um einen spezifischen Bedarf zu decken, sollten Unternehmen ihre Aufmerksamkeit auf externe, freie Talente richten.
Stufe 3 – Vorteile des direkten Sourcings nutzen, mit einem Netzwerk freier Mitarbeiter
Die letzte Stufe unseres dreistufigen Ansatzes zur Talentmobilität basiert auf den gleichen Prinzipien, die wir bereits in Stufe 1 und 2 angewandt haben, und konzentriert sie auf externe, projektbezogene freie Mitarbeiter.
Traditionell war das Sourcing von freien Mitarbeitern der Beschaffungsabteilung eines Unternehmens vorbehalten (in Zusammenarbeit mit einem Managed Service Provider oder Recruiting Process Outsourcer). In den letzten Jahren haben sich viele unserer Kunden jedoch für ein direktes Sourcing-Modell durch die Implementierung eines Netzwerks von freien Mitarbeitern entschieden. Ähnlich wie ein interner Stellenmarkt unsere Kunden bei der Entwicklung und Qualifizierung interner Kandidaten unterstützt, zielt ein Netzwerk für freie Mitarbeiter darauf ab, den freien Mitarbeitern eine markenbezogene, digitale Lösung zu bieten, welche die besten freien Mitarbeiter zur Interaktion motiviert und dazu ermutigt, in Zukunft zurückzukommen und sich für neue Projekte/Positionen zu bewerben.
Mit der Möglichkeit, Profile zu erstellen, Mindestanforderungen für die Verfügbarkeit und Vergütung festzulegen und Aktualisierungen direkt über das Avature-Portal zu erhalten, ermöglichen Netzwerke für die freien Mitarbeiter sowohl den Kandidaten für die freie Mitarbeit als auch den Unternehmen ein unübertroffenes Maß an Flexibilität. Zu den jüngsten Erfolgsgeschichten unserer Kunden gehören Vorreiter im Bereich Professional Services wie Accenture und Deloitte. Beide Unternehmen (Accenture weltweit und Deloitte in Australien) konnten durch die Implementierung der branchenweit besten Lösung für freie Mitarbeiter von Avature erfolgreich Kosten senken, die Besetzungszeit verkürzen und administrative Aufgaben rationalisieren. Auch wenn die Zukunft der Arbeit im digitalen Zeitalter vielleicht nicht ganz auf den Schultern der Gig Economy ruht – wie viele Vordenker vor 2020 vorhersagten –, ist die Anwendung der Erfahrungen der Kandidaten/Mitarbeiter auf die Community der freien Mitarbeiter eine Sourcing-Strategie, die weiterhin einen Mehrwert schaffen wird, insbesondere wenn die internen Ressourcen der ersten und zweiten Stufe erschöpft sind.
Alles miteinander verbinden
Interne und externe Talentpools haben das Potenzial, die Mobilitätsherausforderungen nach der Pandemie, die sich derzeit auf das globale HCM auswirkt, zu meistern, wenn sie im Einklang als strategische Vermögenswerte genutzt und gefördert werden. Um mehr über unseren einzigartigen mehrstufigen Ansatz zur Talentmobilität zu erfahren – d.h. interne Stellenmärkte, interne Nebenbeschäftigungen, Sourcing von freien Mitarbeitern –, setzen Sie sich am besten noch heute mit unseren Experten in Verbindung und werfen Sie einen Blick auf unsere neuesten E-Books, Infografiken, Leitfäden und Whitepaper.
