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Im Zeitalter des digitalen HCM gibt es wohl kaum ein Thema, das mehr missverstanden und geschmäht wird, als die Frage nach der optimalen Beurteilung der Mitarbeiterleistung. Im Jahr 2020 befinden sich die HR-Manager in der wenig beneidenswerten Lage, nicht nur in den rauen und undurchsichtigen Gewässern der Digitalisierung navigieren zu müssen, sondern auch in einem stetigen Strom schwindelerregender und oft widersprüchlicher Befragungen, Pressemitteilungen von Unternehmen und Verlautbarungen von Meinungsführern zu diesem Thema.
Sind Sie als Unternehmen noch nicht voll entwickelt? Dann entwickeln Sie sich jetzt weiter! Ranglisten zur Leistungsbeurteilung – nicht hilfreich! Sie nutzen noch keine OKRs? Was ist mit einem agilen Rahmenwerk? Das sollten Sie realisieren! Hierarchische Strukturen? Altmodisch! 360-Grad-Feedback? Das einzige Feedback…
Usw. usf.
Unsere Erfahrung als globales HCM-Softwareunternehmen hat uns wertvolle Erkenntnisse über die Entwicklung des Talentmanagements in Unternehmen jeglicher Art und Größe geliefert. Und während viele Meinungsführer Sie glauben machen wollen, dass Ihre einzige Option darin besteht, Ihre Performance-Management-Modelle weiterzuentwickeln oder dem Untergang geweiht zu sein, sieht die Realität nicht so schwarz-weiß aus, sondern zeigt sich vielmehr in Form verschiedener Grautöne. In den 15 Jahren unserer engagierten Geschäftstätigkeit haben wir gelernt, dass es ein facettenreiches Spektrum an Performance-Management-Methoden gibt. Die meisten unserer Kunden setzen eine Mischung aus traditionellen und modernen Konzepten ein – und ziehen diese anderen Methoden vor.
Auch wenn Prioritäten, Kultur und Strategie über dieses Spektrum hinweg tendenziell auseinanderlaufen, sind die Hauptziele des Performance Managements im Allgemeinen die gleichen:
Die Weiterentwicklung, Verbesserung und Erzeugung konkreter Werte im Performance Management.
Umsichtiges Vorgehen im Auge des Wandels
Auch wenn bei der Definition der Elemente einer idealen Performance-Management-Methode bei Weitem keine Einstimmigkeit herrscht, sind sich die meisten Führungskräfte einig, dass sich beim Performance Management gerade ein Paradigmenwechsel vollzieht. Einige bedeutende Ereignisse haben dazu geführt, dass die Art und Weise, wie die Leistung der Mitarbeiter beurteilt wird, immer genauer analysiert wird, was wiederum substanzielle Veränderungen erforderlich macht.
Insbesondere gab es in den letzten 10 Jahren einen bedeutenden Wandel in der Demografie und bei den Wünschen der Beschäftigten.
Wie HR Drive berichtet, haben die Arbeitgeber Mühe, eine Belegschaft zu managen, die sich mittlerweile über vier unterschiedliche Generationen erstreckt: von den Babyboomern bis hin zur Generation Z. Während die eine Generation vielleicht eher an Karriereentwicklung und Flexibilität interessiert ist, zieht eine andere vielleicht eher ein herausforderndes Arbeitsumfeld mit leistungsgerechter Bezahlung vor. Parallel zu dieser Entwicklung der Wünsche finden wir eine Marktumgebung vor, die nicht nur für rasche technologische Fortschritte empfänglich ist, sondern in der es einen sehr realen Mangel an qualifizierten Talenten gibt.
Die Unternehmen waren gezwungen, Prozesse anzupassen, um den Bedürfnissen einer diversifizierten, leistungsfähigen und technologieorientierten Arbeitnehmerschaft gerecht zu werden. Wie im Harvard Business Review ausführlich dargestellt wird, haben Unternehmen von der Tech-Branche (z. B. Adobe, Dell, Microsoft) bis hin zur Beratung (z. B. Deloitte, Accenture, PwC) ihre Rahmenbedingungen für die Mitarbeiterbeurteilung in einer Weise verändert, die noch vor 10 Jahren als revolutionär angesehen worden wäre.
Und obwohl diese Veränderungen – von der Abschaffung von Ranglisten bis hin zum völligen Verzicht auf Beurteilungen – zu überwiegend positiven Ergebnissen geführt haben, gibt es eine unangenehme Wahrheit, die in den Schlagzeilen oft ignoriert wird:
Die meisten Unternehmen sind nicht Adobe.
Auch in Bezug auf Ressourcen und Kultur sind die meisten Unternehmen nicht auf einer Stufe mit Dell, Microsoft, PwC, Deloitte oder Accenture. Die harte Realität des Performance Managements sieht so aus, dass Unternehmen, sofern sie sich überhaupt weiterentwickeln wollen, dies in ihrem eigenen Tempo tun müssen. Es gibt keine Einheitslösung, die für alle Unternehmen geeignet ist. Deshalb lehnen wir von Avature es ab, uns an die methodenspezifischen Dogmen zu halten, die in der heutigen HCM-Denkweise so weit verbreitet sind. Was für ein Unternehmen funktioniert, hängt von dessen Kultur, Führungsstil und Erfahrung ab, das heißt von Qualitäten, die in Anbetracht der langfristigen Investition von Ressourcen und Zeit berücksichtigt werden müssen.
Auch wenn das letztendliche Ziel für bestimmte Unternehmen das so oft diskutierte agile Modell sein mag, so muss dieses in mehreren Schritten erreicht werden oder wird gar nicht erreicht.
Die Technologiefalle des Performance Managements umschiffen
Im Bereich des Performance Managements gibt es keine Patentlösung für alle Methoden.
Alle Unternehmen – auch solche, die ähnliche Rahmenwerke einsetzen – haben individuelle Anforderungen an das Performance Management. Tatsächlich ist der Versuch, zu früh auf ein modernes Modell umzusteigen, vielleicht das Einzige, was noch gefährlicher ist, als keinen Rahmen für das Performance Management zu haben. Die meisten Führungskräfte sind sich zwar bewusst, dass das Performance Management einer Generalüberholung bedarf (Mercer berichtet beispielsweise, dass nur zwei Prozent der Unternehmen der Ansicht sind, dass ihre Performance-Management-Rahmenwerke tatsächlich einen Mehrwert liefern), aber es ist ein gravierender und zeitraubender Fehler, wenn Unternehmen einfach versuchen, die Praktiken nachzuahmen, die in der Fachpresse im Trend gerade liegen.
Während sich die Technologie sowohl im Performance Management als auch im HCM allgemein weiterhin rasant weiterentwickelt, gibt es eine alarmierende Tendenz, dass sich Unternehmen jeglicher Form und Größe viel zu sehr auf Lösungen verlassen. Das heißt, obwohl es zahlreiche Talentmanagement-Plattformen gibt, die außergewöhnliche Benutzererfahrungen mit leistungsstarken Funktionen bieten, kann und wird die Technologie allein die Kultur nicht verändern. Unternehmen, die die Bedeutung des Mitarbeiterverhaltens und der Mitarbeitermotivation bei der Umstellung auf ein modernes Performance-Management-Modell nicht erkennen, geraten leicht in die prekäre Lage, zu versuchen, ihre Unternehmenskultur an eine Lösung anzupassen, anstatt eine dynamische Lösung an ihre einzigartige Unternehmenskultur anzupassen.
Dies wird als „Technologiefalle“ bezeichnet, und wenn man einmal darin feststeckt, ist es ziemlich schwierig, einen Ausweg zu finden.
Die Rolle einer Performance-Management-Lösung im digitalen Zeitalter besteht darin, ein Unternehmen in die Lage zu versetzen, das Rahmenwerk seiner Wahl einzuführen. Nur mit der Mentalität „Kultur vor Lösung“ kann es Unternehmen gelingen, ihre Führungskräfte und Belegschaft in dem Maße in Einklang zu bringen, wie es notwendig ist, um aus ihrer Performance-Management-Lösung einen konkreten Mehrwert zu generieren und die Fallstricke einer verfehlten Technologieabhängigkeit zu umgehen.
Wie hilft Avature seinen Kunden, sich weiterzuentwickeln?
Bei über 650 Kunden, darunter 110 Fortune-500-Unternehmen, wäre es eine Untertreibung, den Kundenstamm von Avature als „vielfältig“ zu bezeichnen.
Von Unternehmen, die zum ersten Mal in die digitale Welt eintreten wollen, bis hin zu solchen, die eine solide Individualisierung und nachhaltige Anpassung benötigen – wir haben schon alles gesehen und alles aufgebaut. Als Eckpfeiler aller Dinge bei Avature spielt unser Augenmerk auf Flexibilität eine Schlüsselrolle, wenn wir unseren Kunden dabei helfen, nicht nur die Lösungen zu verwirklichen, die sie sich vorstellen, sondern ihr Talentmanagement-Potenzial vollständig auszuschöpfen.
In diesem Zusammenhang fällt sofort eine neue Erfolgsgeschichte der „Weiterentwicklung“ ins Auge – Pontoon.
Pontoon, ein HR-Outsourcing-Unternehmen und eine globale Geschäftseinheit der Adecco-Gruppe, operierte zum Zeitpunkt unserer ersten Zusammenarbeit mit einer internationalen Belegschaft, die sich auf 35 Länder erstreckte und Tausende von Mitarbeitern umfasste. Pontoon wollte seine globale Reichweite weiter ausbauen, und doch gab es angesichts des bruchstückhaften und papiergestützten Ansatzes für seinen Performance-Management-Rahmen keinen wirksamen Mechanismus, um Mitarbeiter auf globaler Ebene zu verfolgen oder mit ihnen zu interagieren.
Gemeinsam waren Pontoon und Avature in der Lage, eine innovative Basisplattform aufzubauen und bereitzustellen, die dem Management einen umfassenden Überblick über Mitarbeiterprofile auf der ganzen Welt bietet. Pontoon ist nun in der Lage, die wesentlichen strategischen Talentmanagement-Prozesse (wie Performance Management, Nachfolgeplanung und interne Mobilität) nicht nur digital zu managen, sondern dies auch über eine Plattform durchzuführen, die die Datenerfassung verbessert, die teamübergreifende Kommunikation optimiert und die Belastung durch zeitraubende administrative Aufgaben reduziert.
In Zusammenarbeit mit unseren Talentmanagement-Experten unternahm Pontoon die ersten Schritte hin zu einem modernen Performance Management, und – vielleicht am wichtigsten ist – sie taten dies in ihrem eigenen Tempo.
Fazit
Das Performance Management befindet sich im Wandel, und Avature unterstützt seine Kunden mit einem flexiblen Vorgehen. Ganz gleich, ob Sie eine robuste, sofort einsatzbereite Lösung oder die Fähigkeit zur Anpassung und Konfiguration unter Berücksichtigung eines bestimmten Rahmenwerks benötigen – Avature ist optimal positioniert, um Kunden mit Innovationen und maßgeschneiderten Stakeholder-Erfahrungen zu unterstützen, wenn sie sich im digitalen Zeitalter zum Performance Management weiterentwickeln wollen.
