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Continuous Performance Management ist ein immer populärer werdendes Instrument für die Mitarbeiterbeurteilung im digitalen Zeitalter.
Die meisten von Ihnen kennen vermutlich das Ranglistenmodell.
Sie wissen schon, dieses klassische Beurteilungsmodell, das von dem legendären Geschäftsführer von General Electric, Jack Welch, entwickelt wurde … das Modell, das GE geholfen hat, seinen Marktwert während Welchs 20-jähriger Amtszeit als CEO von 12 Milliarden US-Dollar auf 410 Milliarden US-Dollar zu steigern.
Das wettbewerbsorientierte Modell, das beliebteste unter einer Reihe traditioneller Beurteilungsmodelle, basiert auf der jährlichen Rangliste und der forcierten Streichung der 10 Prozent der Mitarbeiter mit den schlechtesten Ergebnissen. Das Modell ist zwar äußerst effektiv im Hinblick auf Kostensenkung und Wachstumsförderung, aber in seiner reinsten Version ist es in den letzten Jahren bei Beschäftigten in Ungnade gefallen. Viele Unternehmen gehen heute zu einem ganzheitlicheren Ansatz über, der das moderne Zeitalter, in dem sie operieren, deutlich widerspiegelt. Vom weltweiten Fachkräftemangel bis hin zum immer stärkeren Wunsch der Arbeitskräfte nach konkretem Feedback zwingen die Herausforderungen des digitalen Zeitalters Unternehmen dazu, nach einem flexibleren Konzept für das Performance-Management in Unternehmen zu suchen.
Das kontinuierliche Modell des Continuous Performance Management ist dabei das Framework, das sie gefunden haben.
Was ist Continuous Performance Management?
Zunächst einmal ist es wichtig festzuhalten, dass das Continuous Performance Management als Thema der Pioniere zwar an Sichtbarkeit gewinnt, seine Anwendung aber von Organisation zu Organisation unterschiedlich ausfällt.
Allgemein lässt sich das Continuous Performance Management am besten als ein Wandel in der Philosophie der Mitarbeiterbeurteilung definieren.
Während die meisten traditionellen Performance-Management-Modelle sich fast ausschließlich auf die Vergütung und die Rangfolge der Mitarbeiter konzentrieren, basiert das Continuous Performance Management auf dem Prinzip, dass Evaluierungen kontinuierlich stattfinden sollten. Statt fast ausschließlich vergangene Aktivitäten zu betrachten, fördert das kontinuierliche Modell eine umfassendere, zukunftsorientierte Beurteilung.
Schlüsselelemente des Continuous Performance Management
Obwohl die meisten Unternehmen, die das Framework fürs Continuous Performance Management implementieren, es wahrscheinlich an die spezifischen Bedürfnisse ihrer Organisation anpassen werden, gibt es eine Reihe von Schlüsselkomponenten, die auf Unternehmensebene einheitlich sind. Die meisten Modellvarianten enthalten voraussichtlich die folgenden Elemente:
- dynamische Zielsetzung
- kontinuierliches Feedback
- robuste Datenerhebung
- Mitarbeiter-Selbsteinschätzung
Element 1: dynamische Zielsetzung
Ausgehend von der dynamischen Zielsetzung finden wir hier die erste größere Abweichung von den traditionelleren Frameworks des Performance-Managements.
Während traditionelle Beurteilungsmodelle kaskadenartige Top-Down-Ansätze verwenden, bevorzugen Anhänger des kontinuierlichen Modells eine Strategie, welche den dynamischen Charakter des Zielsetzungsprozesses berücksichtigt. Kaskadierende Zielstrategien sind zwar effektiv, wenn es darum geht, sicherzustellen, dass einzelne Mitarbeiter eine eindeutige Vorstellung von ihren Zielen haben, aber sie werden auf der Vorstandsebene eher isoliert entwickelt.
Eine dynamische Zielsetzung bestärkt das Management hingegen darin, sowohl den Fortschritt als auch die Relevanz der Ziele konsistenter und kooperativer mit ihren direkten Untergebenen zu bewerten. In den meisten Organisationen mit einem Continuous Performance Management manifestiert sich dies tendenziell in Form des „QBR“. In seiner grundlegendsten Form ist ein QBR (oder „Quarterly Business Review“ (vierteljährlicher Geschäftsrückblick)) ein formelles, einmal pro Quartal stattfindendes Treffen mit dem Management, das sich auf die Leistungsbeurteilung und -entwicklung der Mitarbeiter konzentriert.
Element 2: kontinuierliches Feedback
Das zweite Schlüsselmerkmal des Modells des Continuous Performance Management – ein Merkmal, das sich mit einem einfachen Gedankenexperiment schnell erklären lässt – ist das kontinuierliche Feedback.
Lassen Sie uns für einen Moment so tun, als würden Sie, ein aufstrebender Koch, mich zu sich nach Hause zum Essen einladen. Sie probieren ein Rezept für einen anstehenden Wettbewerb aus: Ihr italienisches Meisterwerk, ein köstliches und herzhaftes Risotto. Stellen wir uns nun vor, dass Sie, nachdem Sie mir Ihre Leidenschaft für die Kochkunst ausführlich dargelegt haben, mich um ein Feedback zum Essen bitten – zu den Zutaten, zur Präsentation, zu den Portionen usw.
Was würden Sie empfinden, wenn ich antworten würde:
„Danke für das Essen. Ich melde mich 2021 wieder.“
Ist es sinnvoll, dass ich Ihnen erst in einem Jahr Feedback gebe, wenn Sie schon dieses Jahr eine optimale Leistung erbringen müssen und das Feedback sofort brauchen? Für Sie sicher nicht, und wahrscheinlich ebenso wenig für die meisten Mitarbeiter im digitalen Zeitalter.
Tatsache ist, dass der Großteil der Belegschaft der Millennials und der Generation Z zunehmend danach strebt, in verschiedenen miteinander verbundenen Bereichen des Performance-Managements – von der Karriereentwicklung bis hin zur Kompetenzerlangung – optimale Leistungen zu erbringen. Das kontinuierliche Modell bietet dem Management hier bessere Möglichkeiten, die Mitarbeiter bei der Ausschöpfung ihres vollen beruflichen Potenzials zu unterstützen. Das Modell schafft dies, indem es die einmal jährlich stattfindenden Beurteilungen der vergangenen Jahre durch kontinuierliche und sich ständig weiterentwickelnde Gespräche ersetzt. Diese Gespräche lassen sich weiter unterteilen in Zielgespräche (d. h. wöchentliche persönliche Gespräche), Performance-Gespräche (d. h. formelle vierteljährliche Beurteilungen) und Feedback der Mitarbeiter (d. h. konstruktive Kritik und Anerkennung von Kollegen).
Element 3: robuste Datenerhebung
Beim dritten Element des kontinuierlichen Modells geht es darum, in der Organisation einen ausgeprägten Schwerpunkt auf eine robuste Datenerhebung zu setzen.
Organisationen, die das Framework des Continuous Performance Management implementieren, streben dabei häufig die folgenden Best Practices für die Datenerhebung an:
- Diversifizierung der Quelle von Mitarbeiterbeurteilungsdaten
- Erhöhung der Datenerhebungshäufigkeit
- Automatisierung von Datenerhebungsverfahren
Diese Best Practices tragen wesentlich dazu bei, Organisationen im digitalen Zeitalter dabei zu unterstützen, anhand der Aussagekraft von Faktendaten fundierte Urteile und Entscheidungen hinsichtlich des Performance-Management zu treffen. Dieser Wandel führt dazu, dass sich die Rolle des Managements von der des Datenverwalters zu einer des Dateninterpreten entwickelt. Die Manager werden so in die Lage versetzt, die Qualität der Auswertungen zu verbessern, die sie ihren direkten Untergebenen zur Verfügung stellen. Ein verstärkter Fokus auf die Interpretation umsetzbarer Datenpunkte unterstützt das Management auch in seinem Bestreben, die Verantwortlichkeit und Selbstreflexion der direkten Untergebenen zu fördern – ein entscheidendes Puzzleteil des Continuous Performance Management.
Element 4: Mitarbeiter-Selbsteinschätzung
Das letzte einheitliche Element des Frameworks fürs Continuous Performance Management ist eine starke organisatorische Ausrichtung auf die Selbsteinschätzung der Mitarbeiter.
In deutlicher Abkehr von traditionelleren Modellen propagiert das kontinuierliche Framework die Selbsteinschätzung direkter Untergebener, die ihre eigene Leistung kritisch reflektieren und Verantwortung sowohl für ihre Erfolge als auch für Defizite übernehmen müssen. Dies erfolgt in der Regel dadurch, dass die direkten Untergebenen Zugriff auf Daten und ihre Beurteilungskennzahlen erhalten. Der daraus resultierende wechselseitige Dialog führt zu einer wirkungsvollen Kombination aus dynamischer Zielsetzung, kontinuierlichem Feedback und datengestützter Selbstreflexion. Zudem handelt es sich um einen Prozess, der einen erheblichen Beitrag zur Verbesserung der Mitarbeitereinbindung leistet – eine traditionelle Herausforderung für das Performance-Management auf Unternehmensebene.
Was ist mit traditionellen Modellen? Sind sie noch relevant?
Für die Leserinnen und Leser der Generationen X, Y und Z dieses Artikels ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sie die Erfahrung gemacht haben, auf einer traditionellen Rangliste eines aktuellen/früheren Arbeitgebers geführt worden zu sein. Tatsächlich würde ich sogar wetten, dass einige deshalb sogar entlassen wurden, und ich kann mir vorstellen, dass sich wahrscheinlich alle besorgt die oben genannte Frage stellen.
Die Antwort lautet: „Es kommt ganz darauf an.“
Obwohl formale Leistungsbeurteilungen nicht zu den kennzeichnenden Elementen des Modells des Continuous Performance Management gehören, wird die Entscheidung, diesen traditionellen Beurteilungsmechanismus zu behalten oder aufzugeben, für jede Organisation individuell ausfallen. Einige namhafte Unternehmen wie Adobe, Accenture und Microsoft haben zwar Ranglisten in den letzten Jahren gestrichen, aber andere moderne und zukunftsorientierte Unternehmen stellen diese am Ende des Geschäftsjahres weiterhin auf. Einige Organisationen mit kontinuierlichem Modell haben sogar Hybridmodelle eingeführt, bei denen vergütungsbasierte Ranglistensysteme abgeschafft wurden, die Beurteilung am Jahresende jedoch beibehalten wurde.
Unabhängig davon, welches Framework oder Modell eingesetzt wird – ob kontinuierlich, traditionell oder hybrid – es kommt vor allem darauf an, wie präzise ein Performance-Management-Modell auf die Organisationskultur und -werte abgestimmt ist. Es gibt zwar keine Patentlösung für das Performance-Management im digitalen Zeitalter, aber die Implementierung des kontinuierlichen Modells ist auf dem Vormarsch und sollte daher ernsthaft in Erwägung gezogen werden.
